更新时间：2022-10-28 15:30
销售管理是变数最多的管理，以销售额为例，所有公司在制定销售额指标的时候，都是代有一定的预估性，就是说有很多事是难以预料的，因此销售额就成为了一个难以掌控的指标，而这对于企业来说是一件非常痛苦的事情，没有对销售的准确把握，企业的很多行动就变得踌躇不前，因此如何让销售额看的见、摸得着、可以掌控就成了问题的关键。ABCD管理就是这样一种工具，他的推导过程是：利润与销售额有关、而销售额与客户有关；反过来说就是客户带来销售额，通过销售额带来利润。因此如何管好客户是完成销售额的基本内容。如何管理客户并有效的与销售额挂钩是本文的核心。
首先，将客户分成ABCD四级，对四级的定义，不同类型的公司定义也不相同，比如某个做大客户销售的公司，他的四级定义是这样的：
A：已经签订协议或合同正在签订的客户
B：获得决策者的购买意向，二个内月可以签订合同的客户
C：建立稳定联系，明确表示意向，周期不限
D：获得完整的基本信息，并建立初步联系
E: 初步获得信息的客户
按照客户的成熟情况，ABCD的客户分布成正金字塔分布状态：
从图中观察，一般情况下，企业的客户分布遵循这样的规律，客户的级别越低数量越大。在低级向高级的晋级过程中，有一定的规律，并且体现一定的比例管理。这种比例关系可以按照企业的历史状态进行统计，或者是行业的普遍现状进行统计。这样的梯度分布规律对指导我们的日常销售管理很有意义。
首先，既然客户是一层一层的晋级的，那么我们做的第一件事就是对客户进行有效的分级管理，将手中的客户分级，并统计晋级之间的比例关系，即从E到D、从D到C、从C到B、从B到A的概率是多少，最终统计一下从E到A的概率。由于不同公司每个客户的产出是有一定限度的，这个指标可以是平均订单规模，或者是最高与最低订单的中值都可以，总之必须根据以往的经验，测算出大体上每一个客户的产出。在此基础上根据销售目标，就可以推算到底需要多少A级客户才可能完成任务。同时根据测算的晋级概率，估算出每一级客户的数量。例如：销售目标是1000万，平均订单规模20万，因此需要50个A级客户。由于A级客户是从E级客户一点一点培养起来的，他的晋级概率是30%，则B级需要150个客户、C级需要450个客户、D级需要1350个客户、E级需要4050个客户。这样的
其次，在客户目标锁定的基础上，我们就将销售额的指标转化为客户管理指标，透过这一步骤，有效的将未来的目标变成了目前的行动目标。这个行动目标对于我们制定相应的销售行动计划非常有利。由于客户分级之后，管理者非常轻松的可以看出销售人员的客户积累到底在哪个环节出现问题，并就此制定相应的改进方案。另外管理者可以根据客户的分布状况，有效的预见需要的市场潜能及工作量。也就是说需要多大的区域，如何划分，如何配备人员，如何配备新老销售人员等等问题，从而按照人员、区域、产品锁定客户，最终锁定销售收入。
从E到D的过程实际上是一个基础的信息获得过程，也就是基础的客户名单获得工作，该项工作的关键环节是客户数量一定要多、必须有相应的信息线索、以销售人员的电话销售为主。其中电话销售话术、电话记录卡是关键。业内人员经常形象的将此过程称为扫地。这项工作新的销售人员只要略加培训就可以胜任，但是他对于培养销售人员对行业及客户的感觉很有帮助，通过这一过程可以有效的对销售人员进行筛选。
从D到C需要销售人员具备一定的销售技巧，并且考验销售人员的迅速接近客户，获得客户信息的能力，一般情况下工作在一年左右的销售人员都可以胜任。这个过程中比较关键的环节是标准的客户档案卡、客户关系的初步建立以及对可能客户需求的初步判别。
从C到B的过程是销售里面的关键环节，甚至是客户关系培养的飞跃，能够熟练掌握这一过程的销售人员至少需要两年以上的销售经验。这其中比较关键的环节包括：客户关系管理、需求的分析、关键决策人员攻坚、竞争对手分析等，本阶段是销售进阶的关键，是从量变到质变的过程，多数的销售过程都是在这里失败的。
从B到A的过程就是临门一脚的过程，具体的内容主要是签订合同、谈判。这一阶段销售人员应当能够在前期关系培育的基础上，促进客户的最终决策，并迅速完成交易。这时要求销售人员具有冷静的头脑、快速的反映及准确的判断能力，能够越过这个阶段的销售人员一般会具有三年以上的实战经验及优秀业绩。根据以上各阶段的分析，可以有效的对不同阶段上的销售人员进行培养。
ABCD管理在营销团队的组织上也提供了一个良好的思路。由于优秀的销售人员总是稀缺的，如何充分发挥优秀销售人以及一般销售人员的不同作用，发挥销售团队的综合能力，对提高销售团队的整体战斗力将变得非常关键。因此我们将销售人员按照能力分成一级、二级、三级，不同的级别销售的职责不同，这就是ABCD梯度团队配置。
一级销售能够顺利完成B-A这个晋级动作，数量很少，是销售的精英分子，一般占人员总数的20%，如果将流失率考虑进去，真正的数量会在10%左右。而这个阶段的工作量仅占到所有工作量的10%，但创造的价值超过30%。
二级销售能够完成C-B的工作，但工作量要大很多，可能是一级的一倍甚至是几十倍的概念，前面已经说过，这是一个发生质变过程的阶段，他要求销售人员有具有较高的行业经验、灵敏的反映及极强的忍耐力，这个阶段的工作价值也非常高，只是针对时间来看效率不是很确定。能顺利完成这一过程的销售人员，从以往的统计来看会占到人员数量的20%左右.
剩下的为三级，即完成从E-D-C的较低难度的销售，多数的销售人员都能胜任，但是工作量是非常巨大的，占销售总工作量的60%。
根据以上的特点，销售人员的配置及职责分配方式采用师傅带徒弟的方式最为经济有效。具体描述为：每个以区域为单位的销售单元，技术较差或较新的销售人员数量可以适当增加，按照110%的饱和度配置，即人员的数量剩余10%，以便人员的淘汰后补充，这些人员主要负责从E-D-C的任务。在客户进入到C-B-A的过程时，由相对高一级的销售人员指导或直接接管接。这种情况下高一级的销售人员仅负责高阶段的任务，只有在客户不饱满的情况下，才向下级渗透完成E-D-C的任务。这样的职责分配方式将有效的发挥不同级别销售人员的能力，低级的销售人员从事基础的客户开拓任务，高级的销售人员负责客户攻坚工作，因此在总体销售的效率上是最大化。当然这种职责分配方式的成功关键是要解决好人员的利益分配及人员的晋级问题，才能有效保证各级人员积极性。