目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让人不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样才会不断为目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。

那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

部门O的设定

部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要开始积累。同时要确定这些数据的收集来源，如计算、统计。如果这个基础不一致，数据也就没有价值了。

根据没有正确性的数据做决定也是没有正确性的。因此，必须要从组织上落实下来。由一个小组，好好学习学习。统一来策划和设计公司目标的确定、监视、测量和改进。持之以恒，才有明显的成绩。

由于OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）确定首先是让基本员工讨论自己的目标（O）、部门目标（O）再汇总公司目标（O），这是一个自下而上的过程；随后再进行自上而下的目标（O）的分解。

公司目标（O）的载体是战略地图与BSC，同样可采取群策群力的“目标（O）分解研讨会”的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工目标（O）时获得充分沟通的环境。

目标（O）分解会议操作中，一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标（O）”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标（O）分解到该部门去。

要区分两种不同的驱动力，一种是结果责任，一种是驱动责任。以子公司销售部门为例，“2016年子公司实现30亿利润”目标（O）为例，分解到销售部门就是“驱动责任”，销售部门无法100%驱动该指标，但是该目标（O）与销售部门又有最为直接的关联，销售部门是通过增加销售收入、控制销售费用来驱动该目标（O）实现的；“2016年子公司实现200亿销售收入”分解到销售部门就是“结果责任”即销售部门要承担100%的责任。

公司目标（O）的分解需要工具来帮助实施操作，在前面章节介绍的价值树模型等KPI分解的工具同样可以在OKR操作中使用。如前章节所述，价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。

它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。

部门目标（O）除了由底层员工自下而上，再自上而下地分解以外，还可以进行横向协同分析补充目标（O）。

事实上作为一个部门，实现其内部的战略协同，满足的战略利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其它平级部门。

从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公司、上级的期望，实现内部纵向的战略协同，这可以通过分解公司指标体系来实现；而其它部门的期望（即横向协同）满足可以通过部门目标（O）的横向协同需求分析开展。

部门目标（O）的横向协同需求分析对实现公司良好部门协同有着十分重要的积极意义。部门目标（O）的横向协同需求分析是从其它部门对某部门的期望来设置目标(O)。

例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是：生产部门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时；财务部门可能关注应收账款的周转速度，关注赊销账款的安全性等等。当然这些期望必须是与公司战略目标相一致的。

在OKR的实践中，还可以从部门职责来推导补充目标（O），从部门职责补充分解部门目标（O）与KPI推导的工具一致，可以运用五因素分析法进行，即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。

为了确保公司全年目标（O）的完成，对于设定的目标（O），每个季度都要做回顾,回顾一般可以采用二种方式：一对一交流和全公司会议。

一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的O，最终大家一起评估，在保证全面目标（O）完成前提下修订季度目标（O）。

员工O的确定

对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。分解方法在前面已经描述。

无论是部门目标（O）还是员工目标（O），目标（O）确定中需要注意一些基本注意事项：

从季度目标到“关键成果”的分解

所谓的KR就是为了完成这个目标必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

从关键成果到“行动计划“

当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就不能把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

1、OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。

4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

与传统的绩效管理工具相比，OKR工具在操作层面有着以下几个方面的特点

OKR特别强调适应互联网时代的外部环境变化

互联网时代的信息互联技术首先彻底打破了沟通壁垒，从而加快了外部市场、消费者需求等环境的演进与变化速度；同时外部环境变化频率的加速，不仅仅体现于市场信息互换上，还体现于沟通方式甚至科学技术上（例如信息技术与物理技术的融合）。

外部环境的这一特性，要求互联网时代的战略绩效管理必须能够提高针对外部环境快速变化的适应能力，在战略目标与绩效指标设定在做好长、中、短期的平衡。

OKR根据公司中长期战略分解年度目标（O），首先实现长期、中期目标的联动，同时为了确保年度目标（O）的实现,OKR可以结合外部环境的短期变化，以季度为单位调整季度目标（O）并讨论支持季度目标（O）实现关键工作成果（KRs）

O必须是具有挑战性的，根据不同组织层级设计年季OKR

在OKR的操作规程中，无论是年度目标（O）还是季度目标（O），目标务必是具体的、可衡量的。

同时目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。这种可以具体的、可衡量的、有野心的、有挑战的目标可以分解在组织的各个层级，包括公司、部门、主管及基层员工级的OKR；如前所述目标(O)的设定一般是年度、季度分解，关键工作成果（KRs）则以每季度研讨设定。

百分之六十的O来自底层，每个组织层级 5个O,4个KR

OKR认为60%的O最初应当来源于底层：下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。因此在制定战略目标，分解年度目标（O）、季度目标（O）的时候要集思广益，广泛收集广大员工的意见，在实践中还可以尝试召开OKR的底层员工座谈会。一旦60%的目标设定得到了底层员工的广泛理解、认可，在执行过程中也很容易实施。

同时为确保目标的聚焦，OKR认为每个组织层级的O最多5个，每个O最多对应4个KRs。

KRs强调创新，一般不会保留在下个周期

KRs是实现目标（O）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。在实际操作中，要根据季度目标（O）重新分析支持目标实现的KRs，上一季度的KRs即使没有完成也不能延期保留到下一季度实施，而是抱着清零的心态重新根据下一季度目标（O）讨论关键驱动因素，根据关键驱动因素推导不超过4个的KRs。

年季都为相应的OKR打分

OKR的打分周期一般以季度、半年或年度为周期进行操作，KRs是实现目标（O）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。

同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。

在实际操作中，要根据季度目标（O）重新分析支持目标实现的KRs，上一季度的KRs即使没有完成也不能延期保留到下一季度实施，而是抱着清零的心态重新根据下一季度目标（O）讨论关键驱动因素，根据关键驱动因素推导不超过4个的KRs。

OKR并不是与BSC、KPI等工具非此即彼，水火不容

任何一个公司，都可以运用BSC实现战略解码，一部分员工使用OKR，一部分员工使用KPI。但是我们应该看到，BSC、KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

而OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后汇总成公司的目标。因此操作中要做好自上而下，自下而上的结合。

OKR对员工能力素质提出更高的要求

在很多企业的日常工作中，绝大多数员工并不具备OKR所要求的主动、客观地提出自身目标的能力素质。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，对绝大多数企业、常规性的普通岗位更有效；

很多企业的推进OKR自下而上设定目标的的愿望是美好的，但是实践价值并不太大，尤其是目标(O)的设定，有些企业让员工自己提出目标(O)结果令人失望甚至让人哭笑不得；但是OKR让员工参与的思想却是好的，我们可以在战略制定、目标分解、KRS制定等环节让员工充分参与进来；同时实践也表明OKR对于研发、IT等强调创造性及项目运行制的部门似乎更加有效。

OKR强调基层群策群力，重视员工主观能动性、创造性

OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。这种思想与其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出的目标管理法十分类似。

德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

OKR操作需要遵循一些基本原则，一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则：

（1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；

（2）最多5个O，每个O最多4个KRs；每个O的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；

（3）百分之六十的O最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；

（4）所有人都必须协同，OKR的讨论事先应当是民主的，不能一开始出现任何命令形式；

（5）分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具。每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。

（6）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；

（7）只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；

（8）公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）；

（9）每季度考核不是目标（O）而是考核工作成果KRS的完成情况，每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施；季度目标(O)可以调整，但年度目标（O）的调整十分严格，不能随意变更。

从上面九点原则我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（O），然后明确目标的驱动因素KRS，最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（O）实现的支持因素KRS，有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。

OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。

OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。

有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标。为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举例来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。

OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

美国科技博客BusinessInsider揭秘了谷歌的内部员工考核系统OKR。在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么，这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔引入谷歌并一直沿用。

谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季度OKR考核不会变化，但是年度考核目标会随着业务的进行作出调整。OKR的设定涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、高管层面和普通员工层面，其目的是确保公司平稳运行。

通常，员工每个季度接受4个到6个OKR考核。如果考核数量超过该数目，表明这位员工有可能被解雇。每个季度末期将对OKR考核进行打分，分值从0到1。一般的分值为0.6至0.7，如果获得1分，可能是目标制定得太简单；如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了

包括CEO拉里·佩奇在内，所有员工的OKR评分都公开，可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。需要指出的是，该得分并不作为谷歌晋升员工的依据。

有业内人士称，OKR系统似乎会给谷歌员工们带来压力，但同时也有助于员工了解其他人在忙些什么。