1876 年，三井家族以掌握官银为基础开办起私营银行——三井银行。三井银行是日本的第一家私人银行。接着，三井又开办起三井物产公司，并从政府手中廉价购得一批工矿企业。这些工矿企业为日本军国主义的扩军备战和战争中的军事供应大显身手，企业本身实力也得到急剧扩张。

1910年，在发展军需品大发横财的基础上，三井成立了名为三井合名公司的持股公司。通过该公司，三井向几乎所有的经济领域投资，控制了一大批中小企业，终于发展成为最大的垄断资本集团——三井集团，其中仅三井物产的营业额40年代前期便达到30亿日元。第二次世界大战结束时，三井财阀的规模是三菱财阀的1.5倍、住友财阀的 2倍、安田财阀的3倍左右；三井财团所属直系、旁系公司及其子公司共达270余家，包括东京芝浦电气、石川岛播磨重工、三井造船、昭和飞机、丰田汽车、日本精工等。在二战后解散财阀中，三井集团实缴资本近日本全国公司实缴资本总额的10%，可见该集团十分庞大。

第二次世界大战后，作为日本军国主义的工具，三井财阀和其他财阀一样，经过了解散和复活的过程。但是，三井财阀由于同政府关系长期较为密切，因而在解散中理所当然地受到了更大的打击，在后来的复活中也受到某种制约而没有其他几家财阀那样快地恢复和扩张，因而由二战前的第一财阀落到了三菱、富士、住友的后面。

一直到50年代后期，三井财阀的核心企业才走上正轨：三井银行、三井信托银行、大正海上火灾保险、三井人寿保险等4家金融机构，恢复了经营活力，为集团的重新集结和发展提供了资金支撑；三井物产公司在三菱商事公司恢复的5年之后——1959年完成了恢复工作，为集团的重新集结和发展提供了营销纽带；三井矿山已风光不再，但其直系企业东京芝浦电气、石川岛播磨重工这两家濒临倒闭公司经土敏夫治理后活力大增，为集团的重新集结和发展提供了新的工业支撑，土光敏夫也因此而享誉世界工商业界。

1939年，由东京芝浦制作所和东京电气股份公司合并，成立东京芝浦电气公司。东芝制作所引进美国通用电气的技术，使得竞争实力迅速增强。60年代前期该公司拼命扩大规模：1961年，合并了石川岛芝浦汽轮机公司；1962年，用70亿日元建成了滨川崎切割机制造厂；1963年，建成了专门生产涡轮机的涡轮机西厂。由于盲目地过度投资，东芝出现了利润大幅度下降的严峻局面。为了避免倒闭，该公司力邀土光敏夫出任总经理。

土光敏夫，1896年出生于日本冈山县一个农民家庭，1920年毕业于东京高等工业学校机械系，后来留学瑞士。毕业后，到石川岛播磨重工业公司造船厂当机械工程师，后出任总经理。他使石川岛公司起死回生，并进而发展成名列日本工业企业50强之一的超级企业；1965年，他又出任赤字累累的东芝公司的总经理，几年之后又使该公司跻身于世界50家最大的企业之中、10大电器企业之列。一连使两家濒临破产的企业振兴、腾飞、土光靠的是他那著名的经营公式：

让一切都充满活力

活力=智力×（毅力+体力+速力）

其一，土光敏夫重视开发全体员工的智力。他在管理中全力推行两条重要路线，其一是推行重担主义和适才适所的用人路线，使员工的智能有施展的舞台。土光阐述说：对部属的最大尊重，乃在于发现和发挥他们的智慧，委以重任。他提出，谁拿得起一百斤就交给谁一百二十斤的担子，以此激发人的智能的充分释放。据我得经验，出人才的部门，常常是工作多而人手少地方。这样，由于每个人的工作负荷加大了、不得不干出超过自己能力的工作，于是就形成一种必须自己去克服困难、经受磨练的环境。正是这种环境，真正能够造就人才。

其二，土光敏夫强调领导者要有高度的责任感和进取精神。办企业就得讲效率，首先是管理者要讲效率，这是领导者要有高度的责任感的体现。会议不应用来作冗长的报告，报告材料会前分发就行了；会议则是进行讨论的地方。为了使会议开得简短而有实效，他提出了著名的土光会议律——五提倡：提倡争议，提倡各抒己见，提倡全体发言，提倡不超过一小时，提倡站着开会。公司内，每星期一次的社务会议准时八点半举行。

其三，土光敏夫重视并善于捕捉市场机会。主持石川岛造船公司时，土光认为随着二战后各国（特别是日本）经济的复苏、发展，对石油的依赖必然越来越大，这就需要建立海上输油线。于是，石川岛公司源源不断地造出了世界上从未见过的20万～30万吨级乃至更大的巨型油轮。巨型油轮对路适销，订货单像雪片似的飞到土光手中。仅仅10年工夫，日本造船业就在土光（还有三菱）的带到下，称雄于世界——当时世界上每10艘巨轮，便有 6～7艘为日本所造。

前述使东芝发展电器产品，经过10余年的苦心经营，终于使其成为世界电器十巨头和日本电器三霸主之一，从巨型电子计算机、集成家用电器，其总产量占日本的20%。

其四，土光敏夫认为个人发展的关键是要发挥人的活力，这也是管理成功的关键所在。后来担任日本财界总理——经团连会长的土光，在国际企业管理年会上大声疾呼：指挥大企业的是人，要发挥人的活力。要求企业蒸蒸日上，发展人的活力是唯一的办法。

为了充分发挥人的活力土光敏夫推行合理化运行来开发员工的智力。他给提合理化建议的人以荣誉和奖励，并建立直接向总经理提建议的制度。他大力加强职工培训，通过提高职工的文化素质，来推行合理理化运动的深入开展。

除了开发智力之外，土光敏夫还注意开发员工的毅力、体力和企业经营的速力。他认为，毅力是指员工对企业经营目标表现出的极大兴趣、忍耐和进取精神，并由此而产生的高度责任感。体力则是经营者对员工健康、福利的关心所带来的充沛精力，进而导致工作的高效率。而速力则反映这样一种经营理念：重视市场经营讯速振兴。仅仅过7年多时间，在1972年度，东芝公司的销售额高达29.2亿美元，跃升世界最大工业公司的第56位，日本的第6位；利润额0.573亿美元，彻底摆脱了亏损局面；资产额45亿美元。土光敏夫还为东芝公司在海外建立了庞大的经营基地，为其进一步占领国际市场奠定了基础。这一些海外子公司分布于美国、泰国、新加坡、马来西亚、菲律宾、印度、伊朗、泰国等国家和香港地区。

由于经营东芝公司有方，土光敏夫荣膺最出色的日本经营者称号，被世人视为日本经济成就的象征。由于他的崇高威望，70年代末他被推选为日本经济团体联合会会长——此时他已是80高龄。

东芝公司进入家电市场较晚，为追赶市场潮流，他们便急剧加大投资。家电市场需求的持续高温，东芝迅速发展。接着他们又全方位大肆投资，结果产品大量积压。后来由于土光敏夫的整治，才是以死回生、重振雄风。

东芝公司是日本防卫厅的主要供货商之一，1979年度军需订货为181亿日元，在防卫厅订货合同中居第五位；1981年度上升到322亿日元；1983年度又上升到492亿日元。在日本政府的宇宙发展计划中，东芝公司承揽到卫星发送的肥缺。然而，在后来的两次卫星发送中，都出现了一定的故障。于是， 1985年10月，日本宇宙开发事业集团宣布：取消交由东芝公司承包开发的第二期《卫星发送合同》。

毕竟东芝公司是一家拥有雄厚技术实力的世界一流企业，再加于政府的密切关系，他们在政府部门的订货方面又迅速赶了上来，估计1991年度高达3000亿日元。是年，该公司的销售额高达 414.71亿美元，居世界最大工业公司的第23位，日本的第7位，是日本经济称雄世界的一支重要力量。由此一家企业，可知三井集团对日本经济发展的重要作用。

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