业绩管理系统包括三个系统的建立：即绩效考评系统、员工激励系统和业绩发展系统。

考评系统从管理程序上，可分为四个部分 ：业绩计划、过程控制、绩效考评、业绩改进。

绩效计划：确立业绩目标，设立考评标准，为保证业绩目标的完成明确应提供和可提供的资源。

过程控制：管理的重点是及时提供帮助和辅导，以确保目标的实现，同时监督并记录业绩目标的完成情况。

绩效考评：是通过对员工绩效完成情况进行考核，对员工现有行为表现进行评价，确认成绩，找出差距，并对绩效考评结果加以运用的过程。

业绩发展：重点包括激励系统和绩效改善系统的建立。

一方面，根据绩效考评结果进行绩效工资的兑现，通过薪酬设计与绩效表现的挂钩，真正建立绩效导向的激励机制，促进员工个人及组织效能的提高，最终实现组织业绩的提升。

另一方面，针对绩效考评结果中需要改善与提高的部分，通过绩效面谈，主管和员工对绩效结果达成一致意见，并一起制定改进计划和措施，落实实施，从而改善员工及组织效能，进而确保组织绩效提升和组织战略目标实现。 　业绩管理体系的最终效果是：组织核心竞争能力的建立和提高。

业绩管理体系的目的在于通过对现有绩效的考核、评价，对员工的表现进行肯定和激励，同时，通过分析找出存在的问题和差距，采取相应的措施改善和提高员工及组织效能，使企业最终获取竞争优势，不仅实现既定的战略目标，同时创造超额绩效。

注重考评与激励的联动，现实结果与未来改善的结合是业绩管理的核心原则。在具体操作上表现在：

1、客观、公平与开放原则

2、积极反馈原则

3、制度化原则

4、可行性和实用性原则

5、定性考评与定量考核相结合的原则

6、模糊和精确相结合原则

7、培训原则

8、差别性原则

9、双向性原则

10、个人考评与团队考评相结合

业绩管理体系是一项涉及面很广的综合性管理活动，它必然会受到来自企业内外部因素的影响。

(一)企业外部环境

1、政治方面的因素

在我国，对管理人员的考评往往包含有政治因素，强调对“德、能、勤、绩”的全面考评，“德”既包含政治因素，又包括道德品质因素。

2、法律的制约

许多国家都通过法律规定在对员工进行考评时，不能因当事人的年龄、性别、种族、国际等因素而有歧视性的行为，否则将卷入法律纠纷中。

3、价值观的制约

不同国家、不同民族、不同的社会制度都可能拥有不同的价值观，其对事物的价值判断大不相同。因此，考评的标准、考评的方法、考评结果的处理方式都必须符合当时、当地的社会价值观，否则，考评结果将会难以服众，而且会对企业日后的发展造成负面影响。

(二)企业的内部环境

1、企业制度的配套建设

良好的业绩管理系统需要企业内部建立起各项配套的制度，以保证系统的正常运行。如配套的晋升机制、薪酬福利制度、培训开发制度以及良好的沟通体系的构建。

2、员工的合作

员工是考评活动的主要参与者，员工对企业业绩管理体系的理解与合作对于考评的成功与否是至关重要的。

3、高层领导的重视程度

企业内部领导的重视和支持是业绩管理成功的关键因素。

(三)业绩管理体系自身的因素

业绩管理不仅受到组织周围环境的制约，而且还受到来业绩管理自身一些因素的制约。

1、时空的局限

对员工考评的范围越全面越好，越充分越好。但由于管理人员直接与被考评的员工接触的时间非常有限，尤其是那些流动性较大的部门和一些大型的跨国公司，每人各自工作生活的时空总是相错开，因此，考评活动就不可避免地受到时空因素的限制。

2、指标量化的困难

随着现代科技的发展，高科技也渗透到了员工的绩效考评采用现代统计分析和计算机技术提高考评的效率和效果，以控制主观性，增加考评的客观性、可比性。但是，事实上由于人的行为的复杂性，在确定考评的指标过程中，要将全部指标都量化是不可能的，强行量化可能会走向反面。这也在一定程度上制约绩效考评的客观性与科学性。

3、主观因素的影响

绩效考评同样也是人对人的一种活动。在考评中，纠偏和控制考评过程中的误差是员工绩效考评的职责之一。定性考评和定量考评的结合势必会产生由于主观因素引起的偏差。

业绩管理体系是指为达成组织目标，通过明确的绩效导向，建立必要的激励机制，引导员工产生以实现目标为核心的行为表现，以保证组织目标的实现。业绩管理体系是一个完整的管理过程。绩效考评则是业绩管理的手段和方式，侧重于判断和评价，是工作结果和行为表现的检测。二者的区别表现为： 　1、业绩管理体系是一个完整的管理过程；绩效考评则是业绩管理的手段和方式，是业绩管理体系的一个阶段；

2、考评后的激励和未来业绩的改善是业绩管理体系的核心，考评只是对绩效结果的考核和评价，出具结论；

3、考评有始有终，业绩管理却是一个管理的闭环，只要企业经营活动存在，业绩管理体系就没有结束。

业绩管理体系是人力资源管理的核心，离开了业绩管理体系，人力资源管理就失去了灵魂。人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理的措施和手段对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。其内容包括：人力资源规划、组织设计、职位分析、人员的招募、甄选与配置、培训与开发、薪酬管理、员工关系管理等。

为什么说业绩管理体系是人力资源管理的核心呢？

业绩管理体系与人力资源管理各个方面都息息相关，互为前提和基础。

业绩管理体系与人力资源规划。人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求预测和人力资源供给状况的分析，制订企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划，以实现人力资源供求的动态平衡。保证企业发展的人力资源供给。人力资源规划为业绩管理提供了充足的人力资源保障。业绩管理体系不能离开人力资源规划进行不切实际的设计。同时业绩管理体系也为人力资源规划提供了依据，员工业绩档案记录了员工的业绩表现，反映了员工的不足和差距，人力资源的补充，现有人力资源的培训和开发，等等这些人力资源规划的重要内容都来源于业绩管理体系。

业绩管理体系与组织设计和职位分析。组织设计和职位分析是业绩管理体系的基础。组织设计和职位分析是一对孪生兄弟，组织变革的同时要进行必要的职位分析，职位分析的结果同样导致组织变革。业绩管理要根据组织变革与职位分析的结果进行设计，同样组织绩效的好坏从一个侧面反映了组织变革和职位分析的成功与否。

业绩管理体系与人员招募、甄选、配置。业绩管理目标的实现程度从一个侧面体现了企业人力资源的状况。业绩管理预期目标没有实现与企业人力资源的状况是有一定关系的，这些问题有的表现为人才结构的问题，有的表现为人才素质的问题，人员招聘是解决这些问题的途径。然而仅仅招聘是不够的，还需要根据企业的状况、根据企业的需求进行人员的甄选，在人员的使用中进行有效的配置。人力资源的有效配置是人尽其才、才尽其用的关键。同样，人力资源问题的解决是新的业绩管理目标制定及实现的保证。 　业绩管理体系与人力资源的培训与开发。业绩管理体系的结果是培训和开发需求的重要来源之一。组织业绩不理想暴露了现有人力资源的问题。培训与开发是解决现有人力资源问题的重要途径之一。通过培训与开发，提升现有人力资源的素质，为改善和提升业绩创造了条件。

业绩管理与薪酬管理。建立绩效导向的薪酬管理体系，形成具有较强竞争力的激励机制，是企业业绩管理的核心与方向。企业薪酬水平与业绩息息相关，总体发展趋势是在绝对薪酬水平上升的形势下，其相对薪酬水平是下降的。即人员价值的创造超出薪酬的支付。在企业薪酬管理中也强调价值增值。

业绩管理与员工关系。业绩是员工关系的晴雨表，业绩是处理员工关系的公平的衡量依据。反之员工关系处理的好，企业具有良好的内部环境，是创造良好业绩的保障。

总之，业绩管理体系是人力资源管理的核心，他们互为因果，互为条件。同时，业绩管理体系是优化人力资源管理的工具。

业绩管理体系在企业的生存与发展中具有重要作用。很难想象，一个企业没有业绩管理会是什么样子，同样也很难想象，一个正在进行业绩管理的企业突然失去了业绩管理体系会是什么样子。

首先，业绩管理体系保证组织目标的实现。业绩管理体系是以企业目标的实现为核心的，业绩计划制定、业绩标准设定、业绩过程管理都是围绕组织目标展开的。目标管理是业绩管理的一种重要形式。目标的实现与否是衡量业绩管理成功与否的重要标准。

其次，提高管理效率。业绩管理明确了管理方向，制定了管理标准，目标责任到人。作为管理者，不是事无巨细，而是运用管理艺术，通过必要的辅导、支持、监督、检查、组织、协调等管理手段，使管理效率大大提高。

第三，建立以业绩管理为核心的人力资源管理体系。业绩管理的导入，使企业人力资源管理的各个板块都围绕业绩管理展开，相互促进，不断优化，最终，企业的业绩管理呈螺旋上升趋势，不断的创造新高。

第四，建立以能力为中心的价值创造系统。价值增值(EVA)是企业业绩管理的核心目标，是企业价值追求的趋势。发展到今天，企业的经营目标已不再仅仅停留在利润目标的实现，更重要的是，企业经营中能否使净资产增值，已逐渐成为企业经营好坏的关键指标，然而，如何实现价值增值呢?正是能力，这一企业人力资源的核心要素，成为企业价值增值的保障。企业应把人力资源管理的重点放在核心竞争能力的锻造上。其基础就是人力资源核心能力的打造。业绩衡量的标准也以能力作为重要的标准。

第五，建立良好的激励机制。激励是以业绩为依据，同时又是以激发员工创造更好的业绩为目的的。业绩管理以其公开、公平、公正的管理方式，以其极具竞争力的目标设置，以客观、量化的内容尺度，从而建立了一种健康的激励模式，形成了良好的激励机制。

第六，建立和提升企业的核心竞争力，打造持续的竞争优势。

第七，建立绩效导向的企业文化。

业绩管理体系对员工个人同样具有重要的意义。

员工个人通常以被管理者和被考评者的身份出现。考评对他们来说意味着压力和焦虑，初期，通常表现出本能的抵触。然而，在必要的沟通和充分的理解以后，人们就会客观的发现，原来考评对他们来说，同样具有重要的意义。 审视个人成长的轨迹及其基本需求，个人的成长需要业绩管理。

马斯洛的需求层次理论认为，人的需要包括生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要和自我实现的需要。人的需要是有层次的，是从低到高排列的，在生理需要、安全需要等基本需要满足以后，就会产生其他较高级别的需要。

在员工个人的成长中，它需要了解自己与他人相比的结果，期望了解自己的绩效情况，期望得到社会的承认，这就是期望社会认同的需要（尊重的需要），业绩考评是他们达到之一目的的最佳方式。

不仅如此，业绩考评还可以帮助员工了解自身的不足，组织及时的给与帮助，使其改善不足，提升自我，不断进步。

建立员工绩效档案，使员工得到较强的绩效激励，激发员工不断超越自我，创造更好的绩效。

业绩管理体系是员工自我管理的重要工具。业绩管理体系通过员工与上级主管沟通形成清晰的绩效目标，明确了个人努力的方向，同时组织可提供的资源也一清二楚。员工为了完成绩效目标，则必须自我规划，细化目标，制定相应的行动计划。这就是自我管理的过程。

业绩管理体系体现充分的授权。授权是完成绩效目标的保障。是帮助员工提升自我管理水平和成熟度的必要条件。体现了人性关怀，表明了对个人尊严的尊重。

业绩管理体系激发员工潜能。业绩目标的制定让员工“跳起来摘桃子”。员工要完成理想的目标，就必须充分发挥自身的能力，不断的挑战自我，超越自我。业绩管理体系的过程为员工提供了一个重新认识自我，开发自我的过程，通过不断激发员工潜能，使其不断成长和成熟。

业绩管理体系与员工的职业生涯管理息息相关。员工的职业生涯要根据员工业绩表现不断进行修正和完善，良好的生涯管理是良好业绩的保证。

业绩管理体系的根本目的是实现员工与企业的共同发展。员工与企业的共同发展是企业文化的核心理念和不懈追求。

业绩管理体系是员工将个人目标与企业目标相统一的过程。员工通过对组织目标的认同，充分利用企业资源，实现自身的个人价值。企业在业绩管理体系中，注重发挥员工的主观能动性，尊重员工的个人价值与意愿，保证了总体目标的实现。

以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系 　（一）构建系统的关键业绩指标（KPI）体系

首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）；

其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）；

最终确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。

（二）构建科学合理的绩效管理体系 　“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。 　绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。

（三）薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制

考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。

主要包括： 　1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平； 　2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动； 　3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。