今天所做的事情是为了我们有更好的明天。未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。

一个人之所以能够不断地进步，在于他能够不断地自我反省，找到自己的缺点或者做得不好的地方，然后不断改正，以追求完美的态度去做事，从而取得一个又一个的成功。

事实上，每个人在做事的时候都要持有自我反省、自我修正的态度，并以不断的追求去实现自己美好的愿望。一个善于自我反省的人，往往能够发现自己的优点和缺点，并能够扬长避短，发挥自己的最大潜能；而一个不善于自我反省的人，则会一次又一次地犯同一些错误，不能很好地发挥自己的能力。

检查自己的思想行为，检查其中的错误。 它最大的作用是使一个人远离错误，确保始终朝着自己认为对的方向前进，

每个星期反省一次，一年你将获得52次接近成功的机会； 每天反省一次，一年你将获得365次接近成功的机会；每天早晚各反省一次，一年你将获得730次接近成功的机会。

1，给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的。

2，使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间。

3，迫使自己未雨绸缪，把握今天。

4，使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率。

5，使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来。

6，使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力。

1、目标产生积极的心态。目标是你努力的依据，也是对你的鞭策。目标给你一个看得见的彼岸。随着你实现这些目标，你就会有成就感，你的心态就会向着更积极主动的方向转变。

2、目标使你看清使命，产生动力。有了目标，对自己心目中喜欢的世界便有一幅清晰的图画，你就会集中精力和资源于你所选定的方向和目标上，因而你也就更加热心于你的目标。

3、目标使你感觉到生存的意义和价值。人们处事的方式主要取决于他们怎样看待自己的目标。如果觉得自己的目标不重要，那么所付出的努力自然也就没有什么价值；如果觉得目标很重要，那么情况就会相反。如果你心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想（人生目标）又是由一个个目标组成的，那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。

4、目标使你把重点从过程转到结果。成功的尺度不是做了多少工作，而是获得多少成果。

5、目标有助于你分清轻重缓急，把握重点。没有目标，我们很容易陷入跟理想无关的现实事务中。一个忘记最重要事情的人，会成为琐事的奴隶。

6、目标使你集中精力，把握现在。目标对工作具有指导作用。也就是说，现在所做的，必须是实现未来目标的一部分。因而让人重视现在，把握现在。

7.目标能提高激情，有助于评估进展。目标，使我们心中的想法具体化，更容易实现。干起活来心中有数，热情高涨；目标同时提供了一种自我评估的重要手段，即标准。你可以根据自己距离目标有多远来衡量取得的进步，测知自己的效率。

8、目标使人产生信心、勇气和胆量。信心、勇气和胆量来自于“知彼知己”。对目标及实现过程的清晰透彻的认识，必然使你从容不迫，处变不惊。

9、目标使人自我完善，永不停步。自我完善的过程，其实就是潜能不断发挥的过程。而要发挥潜能，你必须全神贯注于自己的优势并且会有高回报的方面。目标能使你最大限度地集中精力。当你不停地在自己有优势的方面努力时，这些优势必然进一步发展。

10、目标使你成为一个成功的人美国19世纪哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路！”

著名的PDCAR法则是一种风靡东西方管理界和思想界的计划流程，它不但可以指导公司、团队和项目的正常运行，也可以用于规划自己的工作和生活。

PDCAR工具最适合用于在做事中学做事，以培养“今日事今日毕”和“不犯第二次错误”的习惯，这两个习惯在西方管理界推崇为确保成功的两个工具，在西方人看来，只要“掌握其中之一你就能成为500万（美金）富翁”。把这一工具用在执行力上，它将使执行力飙升。

PDCAR是英语 plan，Do it ,Check it, Action again,Record的缩写，plan就是做计划；Do it就是立即去做，付诸行动；Check it 就是在实施中不断地检查与检验；Ac-tion again就是通过检查总结教训，然后再次行动；Record就是将经验记录备案，供以后借鉴。这是一种行为修炼工具，它对于提升组织与个人执行力都很有指导意义。

PDCAR法则的具体内容

惟有计划，才有效率和成功

PDCAR法则中的“P”代表计划（PLAN），它包括以下几方面的要求：

制定计划时，应尽力考虑到可能发生的一切问题，并相应地制定应对措施——也就是将风险因素纳入计划中。

计划实施完毕后，将整个计划执行的过程回顾一遍，仔细考虑每个细节，确认哪些部分成功了，哪些部分是失败的。记下每一个失败的地方，争取在执行下一个计划时不犯同样的错误。通过这种实践，你的思想会变得深邃、细致、客观和冷静。

一定要“实事求是”，要冷静、客观、自主，站在局外人的角度通盘考虑自己的计划。

给计划增加一些压力，以便督促自己执行。一般说来，最有效的增压方法就是适当缩短预期的执行时间。

关键在于行动

PDCAR法则中的“D”代表行动（DO IT）。

失败者往往在彷徨中丧失千载难逢的机遇，而成功者则善于抓住机遇、果断行动；失败者往往因为半途而废丢掉大好的前程，而成功者总是在坚持不懈中得到幸运之神的眷顾。因此，对计划的执行来说，最重要的就是要果断行动、坚持不懈。不要轻易改变自己的目标，不要因为困惑和犹豫与一个又一个成功的机会失之交臂！

反复检验，及时调整

PDCAR法则中的“C”代表检验和调整（CHECK IT）。

如果在检验中发现了偏差，则需要查缺补漏、及时调整，以免犯更大的、不可挽回的错误；如果在检查中证实了计划的有效性和正确性，就可以加大投入、将计划执行到底。

吸取教训，重头再来

PDCAR法则中的“A”代表重新开始（ACTION AGAIN）。

在计划执行过程中，遇到失败和挫折是难免的事，必须学会从失败中汲取经验或教训，不被挫折击跨，勇敢地重新开始。重新开始的勇气和决心是每个成功者必备的基本素质，也是通向成功的决定性力量。

这一点是及其重要的，所以，我们把“自省”作为指导“执行”的主要态度。

认真总结，详细记录

PDCAR法则中的“R”代表记录和备案（RECORD）。

好的执行者总会在计划执行完毕后，认真总结计划执行过程中的经验、得失，并将计划执行的详细情况记录、备案。无论计划的执行是否成功，有关该计划的详细信息总能为自己和团队中的后来者提供可资借鉴的宝贵财富。

所以，PDCAR是一种十分有用的执行力管理与修炼的指导工具，它几乎人人可以应用，时时可以应用，事事可以操作，它讲求效率而无需特殊时间和精力付出，不论是组织与个人，选择PDCAR就是提高执行力，就是选择成功，放弃PDCAR就是牺牲执行力，就是选择失败。

第一、 建立一种神圣的信仰-----摆脱你原来所走的道路。让信仰成为你生活中的最高目标和价值。

第三、让你的目标成为坚实的整体-----把你想实现的目标具体化。并且将这些具体目标置于每天的日和安排中。

第四、 拟定一个行动计划------起草一个你想实现的目标的蓝图。并且确定完成它们的时间表

第五、发展一种强烈的欲望------对你在生活中想要获得的东西的欲望。将极大地激发你去行动。

第六、保持对你自己的信心------只要你相信你能够。你就确实能够实现任何事情。你拥有上天给予的才能。充分运用它们!

第七、在任何时候也决不放弃------- 一个无视一切压力和困难而始终坚忍不拔的人。 是不会让成功从自己面前溜走的。有力量坚持下去的就能够获得最后的成功!

要将布兰德成功计划付诸行动。可能需要改变你的整个生活方式。但是请记住。成功的人不做会失败的事情。(你一定要认为你一定可以成功。这个世界没有什么不可能的。从此不要再找不可能的话。)

所谓SMART原则，即是：

1. 目标必须是具体的（Specific）

2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

SMART原则详解

SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三 A（Attainable）——可实现性

目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R（Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五 T（Time-based）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

为下一个工作日制定出一个切实可行的计划,为此留出半个小时.

1.首先,列出你要做的所有的事并按轻重缓急将其排列,如果可能,列出时间表.

2.将表格变成下面的计划格式

3．在你的计划中写下一天之中的最主要的目标——一件不管发生什么事你都必须将其完成的事

4．指定一个方便的时间贯彻你的优先级为B的工作．

5．决定把一件或多件任务分配给另一个人．

6．如果可能，给任务以时限．

一日计划

执行计划

在当日贯彻已制订的计划，只要有可能就执行你的计划．在一天的工作结束时，回顾你的计划，问自己以下的问题：

回顾计划并提出改进建议

1．我的主要目标达到了吗？

2．如果没有，为什么？

3．我把所有工作都做完了吗？如果没有，哪里出了岔子？

4．我在哪些方面做得有错？

5．我在哪些方面还有所欠缺？

6．在完成优先级为B的工作时，我有没有不被打断？

7．我把一项或多项工作委派或分配给别人了吗？

8．如果如此，它是怎样奏效的？

9．我如何才能改进我的计划以及我以后的工作方式？（给出建议）

注： 出自《时间与规划》(霍姆斯著)