这位被美国《商业周刊》称为“未被歌颂的CEO”对投资者的回报率甚至超过了“神奇的通用电气”。

在美国任期最长、最有经验的CEO队伍中，像乔治·大卫这样处世平静谦虚、低调作风领导优秀企业的人则更是少见。联合技术公司知名度近年来稳步上升，力压洛克希德·马丁和波音等大型航空航天公司，连续3年荣登《财富》杂志最受推崇的企业榜首。

　“让业绩去说明一切吧。”这是乔治·大卫一贯坚持的风格。那么，他是如何保持这种独特风格的呢？

一枝独秀

让我们先听听《行业周刊》、《价值》、《机构投资》等杂志对乔治·大卫这个全球最佳首席执行官的评价：“他十分成功地把增加股东价值作为联合技术公司的首要工作……这个航空航天和建筑业的巨人连续保持了30个季度的收益增长。”而且追本溯源，联合技术与美洲航空公司、波音公司曾是同胞弟兄，在1934年按照《反垄断法》的规定被迫一分为三而独立生存。

阳光消失的时候，联合技术公司很孤独地拼搏了一段时间。它以制造飞机引擎为突破口，逐渐将其业务范围扩大。在未来的岁月里，它诞生了无数的子公司，如普惠发动机公司、奥的斯电梯公司、联合技术燃料电池公司、开利公司、西科斯基飞机公司、汉胜公司和联合技术研究中心，这些公司在各自的领域中均占国际领先地位。

乔治·大卫1975年就加入了奥的斯电梯公司，他目睹了企业被联合技术公司收购的历史。9年后他因融入的彻底而成为公司总裁。

当上总裁的乔治·大卫为自己立下一个目标：这个年年亏损的集团一定要转变成一个赚钱机器，而且还要是一个庞大的赚钱机器。他表现出了“一将胜勇追穷寇”的气概。然 而，让一个躺着的巨人重新焕发新颜没那么容易，必须大刀阔斧地改革并击中要害之处。

乔治·大卫实施如下措施：坚持临时解雇制度、成本削减制度、严把生产工序与大规模裁员重组相结合。最重要的是，他将公司的经销商数目由6万家猛削减至1万家。公司从剩下的这些经销商处获得了价格优惠，血液流通加快，增长变得迅速。

这些措施坚持多年不变，以至于在“9·11事件”的致命打击中，联合技术公司相比其它兄弟公司的一蹶不振和濒临破产要稳健得多，负面因素对公司造成的冲击降到了最低。

联合技术公司成了航空航天业的一枝独秀，乔治·大卫也成了“傲雪寒梅”。

收购是企业不变的步伐

乔治·大卫在大部分人眼中是个保守人物，他与众不同之处不是光彩耀人而是保留其英格兰风格：低调、不善宣传自己、平实谦虚。

然而，他的另一面又很强：镇静自若、绝不松懈。他与韦尔奇善于在公众面前表现自己恰恰相反，每一次发言他都要经过深思熟虑。

20世纪80年代以来，联合技术公司就加快了在海外的扩张步伐，到1990年时，公司有一半的营收来自于海外业务。他从不讳言其通过收购来进行公司扩张的意愿，尤其是如果收购目标对其航天子公司及建筑产品子公司能够起到补充作用。这是险棋也是捷径，乔治·大卫尽力每一步都走得成功。

有人评论说，乔治·大卫目前的心态就是“抓住老鼠就是好猫”。能以充足现金流量的优势挽住航空业的颓废之势也是他对世界航空业的一大历史贡献。

学习东方管理精髓

乔治·大卫的严格管理作风是令很多CEO折服的。1996年，一架装有普惠生产的发动机飞机因一个小小塑料部件阻塞油路而迫降发生后，他“无言”的作风就压倒了很多人。他公开让员工把该部件送给他，而后十分庄重地放在了自己的夹克口袋里，直至公司研制出防止该部件阻塞油路的方法时才把它扔掉。

他告诫员工们要“不断进取”。在给员工讲他信仰日本管理顾问“一起完善”这一概念时则身体力行，长年不变。他一年至少4次访问日本以跟上最新发展趋势，哪里有优秀的管理思想，他就抓向哪里去学习。他说他的商界哲学十分朴素：坚持学习、永不停顿，既是天性又是兴趣。一个优秀的CEO不能没有这些天性与兴趣，不然无法调动你的员工们去努力地知道这一切难题并想尽办法解决。

划船展示能力

作为公司最高层管理员之一，乔治·大卫十分看重公司的经营和收益状况。他在媒体面前经常提的一件事是：“1994年7月，因为我忽视了一个便士的收益，公司的股票就因此被降了级别。”他常借此事鼓励大家思考“每一分钱都关系到生存大计”，从而理解他多年坚持抓生产成本的问题。

就如同他业余时间喜爱划船并参加帆船竞赛一样，公益活动他也积极参加，社会责任感使他不惜花巨资发展自己的燃料电池业务，他以实际行动做一个忠实的环境问题拥护者。有业界统计，从1997年到2001年，联合技术公司节约了24%的能源消耗，创历史新高。乔治·大卫说，他在参加帆船竞赛时就常思考：安全健康的工作环境非常重要，我1分钟想到自己的员工不安全我就会关闭公司。

一位著名的飞行分析家评价乔治·大卫说：他不是一般的水手，他是个竞技型水手，他将船行驶到了商界。

乔治·大卫喜爱这个贴切的评价，所以他愿意和他的小帆船闲逛者号代表美国参加在英国举行的著名“夏季海军上将杯”帆船竞赛。

乔治·大卫继续扭转联合技术公司“典型旧经济的战士”的形象，并努力以一个多元化的巨型企业为世界航空航天业做出榜样。

不要虚名要业绩

在担任联合技术公司(UnitedTechnologies)负责人的过去12年中，乔治·大卫(GeorgeDavid)始终非常低调。不论是他的名字，还是作为美国最大制造企业之一领导人的独特品牌，都没有为他赢得与通用电气(GE)的杰克·韦尔奇(JackWelch)及联信(AlliedSignal)前首席执行官拉里·博西迪(LarryBossidy)等同仁一样的赞誉。

这是深思熟虑后的选择，大卫在伦敦伯克利酒店(BerkeleyHotel)舒适的环境中接受采访时这样表示。当时他即将结束对联合技术公司欧洲工厂为期4天的紧张巡视。

“我只是认为，企业并不是首席执行官面貌的体现。因此，我的个性和风格与韦尔奇及博西迪等人非常不同。”大卫决定避开名人身份，但这并不表示他缺乏自信。这位64岁的联合技术公司董事长兼首席执行官观点强硬，不讳直言。大卫的联合技术全球帝国囊括了普惠(Pratt&Whitney)飞机发动机、西科斯基(Sikorsky)直升机、开利(Carrier)空调系统和奥的斯(Otis)电梯等诸多业界巨头。

谈到韦尔奇在通用电气推行的每年挑出10%绩效最差的员工予以解雇的政策，大卫表示：“我完全不认同韦尔奇的做法。表现最差的10%的员工只会为自己打算。我想关注的是最优秀的10%，他们是那些真正在经营企业、创造价值的人。你需要把重点放在这些人身上。”出色业绩来自不易虽然承认通用电气在削减成本、提高生产率、增加股东回报方面取得了“非凡成绩”，但他坚称：“我们也做了许多同样的事情，只是没有那么大肆宣扬。”然后，他开始进行补救，让我飞快地浏览了 各种图表，向我展示去年收入接近430亿美元的联合技术公司，在过去5年是如何在每股收益及收入增长方面超越了通用电气、3M和波音(Boeing)等同行的。

在过去13年间，联合技术公司的累积股东回报率每年均超过了标准普尔500指数(Standard&Poor’s500)和同类企业。将于2008年辞去首席执行官职务的大卫表示：“很少有企业能有这种表现。”这一纪录得到了华尔街的赞赏，但其获得过程也不是一帆风顺的。数以千计的员工被裁减损害了劳工关系。他也遭遇了一些挫折：2000年，通用电气从他手中抢走了以370亿美元收购竞争对手霍尼韦尔(Honeywell)的交易；去年，他失去了价值17亿美元的下一代总统直升机机队供应合同。

西科斯基在“海军一号”（即美国总统的日常行政专用直升机）的招标中输给了洛克希德-马丁(LockheedMartin)与英意制造商阿古斯塔-韦斯特兰(Agusta-Westland)，至今仍是他心中之痛。他曾说过：这笔交易“不成功，则成仁”。他当时是否有些自大？“哦不，完全不是，”他表示，“那只是表达了我们想赢的决心。我认为，我们的价值得到了完美的体现。”他在2004年遭到了另一种类型的挫折。当时奥的斯高管卷入了欧洲的一宗电梯限价丑闻中。大卫豪不犹豫地承认了这有多么痛苦。他表示：“这让我们非常难堪。”“在此之前15年，我们从未有过会带来任何后果的道德或守法方面的问题，但随后就在欧盟发生了。9个人牵涉其中，我们把这9个人都开除了。我们只恨自己不能让他们更快地离开那儿。”受到欧盟委员会(EuropeanCommission)制裁之后，该公司重新发布了道德守则，要求领薪员工每年接受强制培训，并在每次绩效评估都对守法问题进行讨论。大卫表示：“人们需要知道，这方面的问题决不能容忍。”作为美国收入最高的首席执行官之一，面对美国日益上升的对高管薪酬水平的担忧，他是如何看待的呢？《华尔街日报》(WallStreetJournal)与咨询公司美世(Mercer)进行的一次联合调查显示，大卫2004年的直接收入总计8830万美元，主要来自兑现8360万美元股票期权的收入。这个数字招致了《哈特福德新闻报》(TheHartfordCourant)的负面评论。该报在联合技术公司总部所在地美国康涅狄格州发行。

大卫认为这份报纸“非常左倾”，称它的批评是孤立地看待问题。他戳着面前的股东回报表说道：“如果说我的高管薪酬很高，那也都是来自股票期权的升值。不错，高管薪酬是不低。但公司市值已经从1992年的60亿美元增加到600亿美元了。”博采众长朴实经营尽管拥有高高在上的地位和贵族般的气质，但大卫却很难归类。他的管理理念是美国、日本和法国的折衷，并结合了一些朴实的智慧。

他的管理理念是美国、日本和法国的折中，并结合了一些朴实的智慧。

大卫走的是一条典型的美国精英发展道

路：哈佛大学，弗吉尼亚大学达顿商学院，波士顿咨询集团。然后他于 1968年前往日本，迷上了日本的质量管理和精简的制造方法。1992年大卫成为联合技术公司总裁时，他聘用了松下的质量专家伊藤让(Yuzuru Ito)。

松下通过改进产品和服务，减少浪费，每年可节约成本20亿美元左右。大卫表示：“实际上，他对我们公司的影响超过了其他任何人。” 伊藤让的方法致力于改善全球300家工厂22万名员工使用的工作流程。大卫表示，这种受日本启发的体系胜过了通用电气和其他企业所采用的六西格玛方法（他的话凸显了该公司与通用电气的竞争）。他解释道：“六西格玛由‘黑带’完成。‘黑带’实际上 就是检查员，只占总人数的很少一部分。” “我们的目标就是要取消检查员。我们希望一次就能制造出完美的产品。” 为了说明联合技术公司采用日本方法实现的生产率提高，他举了开利的例子。“今年我们在全球生产了大约1100万台空调，”他说。“1992年，我们的产量是300万台。今年的产量是1992年的3.5倍，而员工数量只增加了9%。” 他表示，这种方法能够继续无限制地取得这类成果。“我认为，联合技术公司运用这种方法的地方还不到33%。” 除了对日本的欣赏之外，大卫也有些喜欢欧洲，而这不仅仅是因为他4年前再婚，娶了一位比他小30岁的瑞典女伯爵。与现代美国管理著作相比，他更喜欢19世纪英国经济学家李嘉图(David Ricardo)和英国探险家及语言学家理查德·伯顿爵士(Sir Richard Burton)等人的作品。 法国人休伯特·富尔(Hubert Faure)当年招募他进入奥的斯，并启发了他将职责分散到各个业务部门——这是他为人低调的另一个原因。曾经官僚作风盛行的联合技术公司母公司变成只有不到400名员工。

大卫自己还有一套专门面向商学院学生的17句格言，即“开启企业之门的钥匙”。其中包括简明扼要的沟通。在联合技术公司内部，有一张清单列着45个禁止使用的词，例如“延迟”、“功能性”、“杠杆”和“优化”等。不过，他也并不总是一意孤行。

他奉行的另一句格言是：“不要进行短期优化。” 考虑到他对股东价值的追求，值得注意的是，大卫还特别强调对员工的教育和环境的可持续性。

联合技术公司正投资于节能技术。那么，大卫为什么没有大力宣传这些项目呢，就像通用电气宣传其“绿色创想”(Ecomagination)活动，或者像英国石油(BP)宣传在可替代能源方面的投资那样？ 作为这个问题的回答，大卫指出，报纸对英国石油违反环保和安全方面的规定进行了负面报道。他难得地笑了笑：“有时候，不太引人注目会更好，你就不那么容易受到攻击。联合技术公司更注重内在本质，而不是表面风光，我自己也绝对是这样。”

从乔治·大卫的语言中领略到经营公司的哲学。

乔治·大卫：“工艺改革、全球化和提高劳动生产率这些力量重塑了UTC。

我们首先采用了日本的制造技术，称作精益制造，其内涵原则是简单化。结果，我们的流动资本从当初的60亿美元增加到现在的470亿美元，生产力也得到提升。同其他公司一样，我们公司还从全球化中受益巨大。需要补充说明的是，我认为好的管理体现在财务、质量、流程等方面标准的统一性。另外，我在UTC担任CEO已有12年，因为有这么长的任期，所以可以每天提醒自己的员工不断改进工作。 ”“在我看来，公司对工人提高自身价值、找到一份好工作，因而能得到更高的收入负有不可推卸的责任。”。

乔治·大卫：“同样，所有公司应该像UTC一样遵守国际标准。1994年，UTC采用了全球统一的环境健康安全标准，成为最早这样做的美国公司，结果有很多公司纷纷效仿。在UTC的任何地方，你找不到其他的施工方法或者标准。另外，我认为UTC有必要帮助和支持我们生活、工作和有业务开展的社区，这对公司也有好处。在中国，UTC收效最明显的慈善工作是“容闳科技教育奖”，设于1997年，以毕业于美国大学的第一位中国人“容闳”命名。该奖项为中国8所大学科技教育方面的优秀师生提供奖金。 ”

乔治·大卫：在员工管理方面归纳起来有9条，其实这也是UTC成功的一个法宝。（乔治·大卫的九条管理箴言）

第一，要过细做工作。在你给人写便条留言时，或者做介绍时，绝不要遗留问题。

第二，要搞好关系。因为你在一生中要与别人合作，要得到他们的帮助才能做成几件事；第三，要锲而不舍，不达目的不罢休。

员工管理

第四，办事要简明利落。话不在于多，而贵于精。

第五，要做精力旺盛的人。你可以培养领导能力，但是精力与生俱来。

第六，要提供解决办法，不要提出问题。

第七，要用比自己高明的人，这是惟一让你能有时间打高尔夫球的办法。

第八，开会要有内容。无论何时开会，都要有日程。

第九，要眼睛向下，不要眼睛向上。一些人觉得他们手段高明可以疏通进入高层管理办公室的渠道，因此总向上看。那是错误的看法。实际上，高层管理人员的眼球时刻在看着员工，愿意看到忙着手中活计的员工的背影。

员工可以从UTC获得的力量：

乔治·大卫：“我的管理原则包括5方面内容：以业绩说话、倡导创新、鼓励员工个人发展、注重社会责任和股东价值。就创新来说，公司在所在的每个领域都有发明创造，每年研发费用近30亿美元。

而UTC从1996年开始实施的‘全球员工奖学金计划’是我从商以来最为出色的成绩。UTC的每个员工可以兼职或全职上任何大学，公司承担全部费用。员工不仅有每周3小时的带薪学习时间，若获得正规学位，还能得到公司的股票奖励。目前，公司在美国15%的员工都参加了这项计划。我希望我们的员工都会参加这项计划改变自己的一生。

从社会责任感出发建设公司也是基本原则之一。如果我想到自己的员工不安全，我就会关闭公司。因为我们的研发能力，可以开发出更加环保的产品。”

乔治·大卫1997年起任公司董事长，曾多次访华。低调的乔治·大卫成为中国的常客。

国务院副总理曾培炎在北京人民大会堂会见 大卫

继2007年3月来中国建筑节能论坛“布道”之后，12月6日，乔治·大卫再次来到北京。在北京人民大会堂，国务院副总理曾培炎会见了乔治·大卫一行。2008年5月9日至10日乔治·大卫一行访问了上海，希望成为上海值得信赖的经贸伙伴。随同来访的黑格将军曾任里根政府时期的国务卿，参与了中美关系恢复和建交谈判，是中国人民的老朋友。

事实上，乔治·大卫领导的UTC公司正在角逐中国的节能环保市场。

2007年12月乔治·大卫发布了消息“我们旗下奥的斯电梯公司赢得了北京奥运场馆提供1300多部电梯的总价值1亿美元的合同，开利空调公司赢得了北京奥运场馆69%的空调设备合同，总价值2000多美元。”2007年12月14日，开利公司在赢得了众多北京奥运项目后，又拿下了北京国际广播中心空调设备租赁合同。

节能金矿：

“中国承诺‘十一五’期间将能耗降低20%，相信这个目标一定能实现。但首要的工作应该是降低建筑能耗。”乔治·大卫说。“美国和中国的碳排放的总量差不多，每年都在60亿吨左右，这是个巨大的市场。”（关于中国碳排放总量，国内与国外机构的统计并不一致。）

在由乔治·大卫带领的UTC看来，中国的节能减排市场无疑是一个巨大的金矿。这家公司正在加大对中国绿色环保市场的投资。今年7月18日，奥的斯全球首个绿色节能示范工厂落户天津，该基地占地面积15万平方米，年产电梯2万台，是奥的斯在全球规模最大、技术最先进的电梯生产基地。

“和世界其他国家相比，中国城市化的进程不断加快会为节能减排带来新的机遇。全球电梯市场40%销量产生在在中国”，乔治·大卫用数字来说明问题。在乔治·大卫看来，奥的斯生产的自己“造电”（能源再生技术）的电梯在中国市场拥有广阔的前景。

美国UTC公司董事长乔治·大卫作客清华海外名师讲堂：

200712月5日下午，美国联合技术公司（UnitedTechnologiesCorporation,UTC）董事长兼首席执行官乔治·大卫先生（GeorgeDavid）作客“清华海外名师讲堂”，为在场同学做了题为“21世纪社会的可持续发展”的演讲，并和在场的150名清华学子进行了精彩的对话。

他呼吁，全世界都应该加大对节能和环保的重视，积极采用技术创新等手段，达到提高能效的目的。

清华大学校长顾秉林、副校长康克军在演讲前会见了乔治·大卫先生一行，清华大学

自动化系主任管晓宏教授主持了演讲。美国联合技术公司与清华大学有广泛的科研合作，曾资助建立了“清华大学—联合技术公司建筑节能、安全、控制联合研究中心”，以推进高性能建筑所需要的科技和多学科综合技术的发展，为建设环境友好、可持续发展、节能、安全和宜居的建筑开辟道路。

作为美国收入最高的首席执行官之一，面对美国对日益上升的高管薪酬水平的担忧，他是如何看待的呢？ 《华尔街日报》 (Wall Street Journal)与咨询公司美世(Mercer)进行的一次联合调查显示，大卫2004年的直接收入总计8830万美元，主要来自兑现8360万美元股票期权的收入。这个数字招致了《哈特福德新闻报》 (The Hartford Courant)的负面评论。该报在联合技术公司总部所在地美国康涅狄格州发行。

大卫认为这份报纸“非常左倾”，称它的批评是孤立地看待问题。他指着面前的股东回报表说道：“如果说我的高管薪酬很高，那也都是来自股票期权的升值。不错，高管薪酬是不低，但公司市值已经从1992年的60亿美元增加到600亿美元了。”　博采众长朴实经营，尽管拥有高高在上的地位和贵族般的气质，但大卫却很难归类。