更新时间：2024-01-17 17:34
在众多的管理学家中，有一位获得过诺贝尔经济学奖，他就是赫伯特·西蒙(Herbert Alexander Simon)。他是现代管理学丛林中的决策学派的代表人物，西蒙认为，管理就是由大大小小的决策构成的，决策产生了各种各样的动作和行为，从而引导企业向有序的方向发展。是否是西蒙对于决策的独到见解使他成为诺贝尔奖获得者的管理学家，我们无须查考，而西蒙认为管理决策划分为日常的程序决策（对应于经常性的行为）和不能由程序决策完成的非程序决策（对应于例外行为）这两大类却是很大地影响了管理实践者和管理学者。记得在中央电视台第一届“赢在中国”决赛的时候我国的著名的企业领袖张瑞敏说过，管理工作中最重要的事件不是我们通常认为的重要事件，而是经常性事件，也是在强调相同的问题，即只有处理好经常性事件的组织才是良好的组织。
在用友致远开发A6协同管理软件的初期，并没有对西蒙的学说进行过认真的研究，用友致远的先行者们通过对管理的审批、决策过程的共性的认知总结出了以模板完成程序性决策，解决组织行为管理中的日常例行活动的管理，如订货、行政审批、材料领用等，通过这些决策行为的例行公式化，使组织的内部管理井井有条，从而达成有效的组织管理。这种自循环的系统达成组织级的“协同”被定义为协同工作，成为协同管理之一元，称之为组织的制度落地，解决日常行为管理中如何穿越组织的管理制度丛林，完成组织日常行为的互联网管理和控制，使得组织中的成员无论身处何地，无论何时都可以完成报销、出差申请等行为过程的管理，也可以完成项目工作汇报、资金申请、业务审批等各种职能基础业务管理。
另一方面，西蒙告诉我们，非程序化的决策往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发、市场洞察、企业经营的多样化、新工厂的扩建甚至包括当前宏观经济形势的报告流程等等，这些创造性的工作和决策很难通过程序化决策解决，因而需要“自由”的流程完成报告、审批和控制，这其实也是中国文化中的“以人为中心”的人性化管理的基石（注：中国传统文化强调人是完成事务的基础，强调人性本善因而是以人制为基础的，这也造成了中国几千年来流程和制度建设的滞后），如果说21世纪是中西合璧管理融合的实践的话，中国的人性化管理的中学为体应该会大有作为，这是用友致远称之为“协同二元化工作流”的另一元，即自由协同，它是非程序决策的基础，也是信息传递、沟通，知识和技能分享的基础。
应该指出，所谓的二元化工作流中的两极并不是极端的，而是呈现像光谱一样的连续分布。比如日常工作中我们很少人会不知道这个事情需要报告给谁，需要知会给谁，而是心知肚明的，也就是说其实我们的心中其实是有流程、有规则的，我们不会轻易给领导报告一件小事情，这是谁都知道的隐性约定。我们也知道需要接受领导的工作指派（命令）和任务的流程。可见，并非没有流程，而是这些流程并没有写成制度流程，而其中有些本就很难成为我们能够看到的流程规则。
反过来说，一些流程自从制定出来就没有使用过几次，甚至根本行不通，这样的流程在组织管理中，经过一段或长或短的时间，就会自然死亡，消失掉。也即所谓的刚性制度和流程有时也会会随着时间的推移成为历史。
管理学大师德鲁克先生在其管理著作中强调解决问题的第一次出现，就是说很多所谓的例外，并非是“例外”，而是以前没有出现过而已，就像是我们碰到一些问题，如人员招聘中发现一些人员的筛选结果不理想，结果是发现缺失了一个审视（审定或审察）的视角和纬度，造成某种考评的缺失，如果在决策要素中加入，则以后再也不会出现这种问题。这种现象也告诉我们，所谓流程其实是一直需要变化的。
通过以上介绍，二元化工作流与管理决策模型理论不谋而合，在实践中大行其道，其根本原因在于组织中的流程管理是组织管理的基本模式。实际工作中包含程序化流程管理一极和自由流程的另一极，二者相辅相成，完成程序决策管理和非程序决策管理，支持组织灵活而高效地运作。
当组织规模达到一定程度，工作本身就需要流程去解决组织决策、业务协作问题，这其实与计算机或者互联网并没有必然关系。
早在100年以前，泰勒就提出了“工序”的概念，并以制造业为例进行了工作活动的“精确”测量，形成了各种管理的表格和单据，推动了大规模组织协作，从此我们看到任何组织的日常管理中出现了大量的管理单据（表单）。
进入21世纪，管理所面对的问题，在全球经济化和世界不断变得“平坦”的时候，我们依然需要这些管理学100年进步积淀下来的有效的管理单据和流程，将这些管理模型搬到计算机上解决录入和处理问题，通过互联网新技术的应用解决传输和存储问题。这样，就可以解决纸质管理表格的物理限制，推动组织的扁平化，提升管理流程的执行速度和质量，解决授权、分权过程中的信息共享问题等等，从而形成基于互联网的新型行为管理模式。
基于这样的思想，用友致远在设计和规划管理流程时，首先设计解决管理单据的电子化问题。通过使用简单的html结构实现简捷的表单制作，将制作表单变为通过copy、画线、定单元格内容等这些简单操作完成，通过“不编程”的方式使得中国成千上万的企业、事业、政府单位通过使用致远协同表单（A6表单和A8表单）完成日常管理单据的电子化。
解决了表单的问题，还需要解决管理流程如何电子化和互联网化的问题，解决管理决策和管理审定这些管理过程的需求，如日常组织管理中经常用到的二级审批、三级审批等管理制度的落地执行。分析和提炼这些过程，我们知道：管理审批和管理命令的传导是有层级的，是有序的，而其中的影响流程结果的关键因素有表单、发起者、流程的性质等等，这些信息决定了流程的复杂程度和流程执行周期等特征。
为达成使协同流程能够走向组织的普及应用，须简化这些管理流程的电子化的复杂程度，这需要对流程逻辑进行高度抽象和精确描述。不同于生产流程一般依据业务规则进行配置，具有高度的刚性。管理流程规则的决定因素有规模的、行业的、知识的、技术的、经验的、经济的等各种因素，需要很高的柔性。
有什么规律？通过不断分析和提炼致远得到，组织的流程决定于组织的架构、组织的层级（如一般是上级审批下级的业务，下级接受上级的命令）、组织的分工（部门、岗位、单位、群组、动态团队）等，由此推导完成对程序性流程的制定和管理，需要基于组织的基本架构，即组织模型、组织层级、组织分工的部门、岗位、人在组织中的角色（主岗、兼职、部门等），形成组织的流程的角色描述体系。
这里的抽象很重要。根据我多年来从事组织管理分析的研究，这种基于组织的角色描述，能够适应各种分类的组织，适合对组织制度和管理流程的描述，使得组织的流程具有相对于人的稳定性。例如，基于岗位和部门的流程往往是基于组织的业务、行业、规模等特征描述的，建立好这样的基础业务流程和管理流程可以长期使用，不会因为组织人事的变迁而改变；而当组织的规模、行业发生变化，如组织扩张、提升业务定位、进行业务升级这些组织变革时，也能够由组织的管理部门，即一般的办公室、企管部或者hr部门提出组织流程的创新、变化和调整，将组织很难调整的所谓流程再造的动荡变成组织流程的革新，使组织中的人员能够平滑升级，达成组织的和谐发展。
这里需要特别注意这里的两个关键词：组织变革、流程创新，这是温和的，是渐变而不是革命，这更符合和谐发展，长期永存的组织发展观。（注：这种变革有效避免了组织革命产生的灾难。）
回到二元化工作流的基本原理，我们看到它所依赖生存的条件是组织本身的管理需要，包括表单、流程、组织角色三大类，是这些管理的基本元素与互联网的结合，是这些流程的人工过程向计算机软件控制的自动过程的变化，是互联网带来的管理进步和效率提升，在用友致远的宣传材料中，我们总结为人、事件和流程（其中的事件就是通过表单进行描述的）。
这样，我们就能够理解为何用友致远协同在中国的组织中应用如此广泛，而这些应用的很多模型甚至已经超出了我们的预期，如公安的、医院的、学校的、制造业的、连锁经营的，不一而足。很有意思的是我们的很多客户（指组织客户）都认为其流程需要对用友致远保密，这是因为他们的管理者认为这些流程和制度是其核心竞争力的一部分，为组织的日常运营和发展创造着价值。这说明我们的二元化工作流和协同工作系统抓住了描述组织流程的一般规律，使组织能够高效地完成制度执行和审批等管理工作，建立起组织有序工作的自循环系统，达成组织的和谐发展和进步，支持到组织的永续经营。
二元化工作流概念涵盖了组织流程管理的核心内容，是组织管理的互联网基础工具，其实际的应用范围和价值非常广泛，形成了随时、随地无所不在的组织行为管理和组织协作的基础。总体上说来，其价值可以按如下方式描述：
（1） 将组织的流程制度搬到互联网上，建立组织管理流程和规范的互联网管控平台。
（2） 组织行为管理和控制的基础信息平台，扩展到了组织协作的基本层面，是互联网上通常事务性工作的执行方式，成为人在组织办事的基本方式。
（3） 是人找事和事找人的基本协作的互联网实现。在此，协同工作还倡导并实现了信息推送和信息拉动两种消息机制和模式;实现了雁过留痕的透明跟踪和自动的信息姿势积淀。
（4） 二元化工作流同时也是建立扁平化组织管理的基础。分析组织层级和流程的关系，可以看到所谓扁平化的核心其实就是决策流程的扁平化和授权及命令链的缩短，而基于互联网的快速信息通道特征与组织的层级、管理的角色相耦合使得协同流程承担起了这一职能。所以，在有了致远协同以后，人找人扁平了，人找事扁平了，事找人扁平了。
（5） 建立虚拟化的工作团队：这是组织层级和部门职能变大后需要解决的问题。二元化工作流中的每一个协同事件，都建立起了一个动态的协同团队，有时也是一个小型的项目团队虚拟团队。通过协同的工作的推进、信息的展开、新成员的加入、信息的震荡回复等等诸多过程，可以完成问题的解决和任务达成的事件级高效协作。
（6） 积淀组织发展的基础流程，成为流程建设的平台。在平衡记分卡作为企业战略的管理中，对于组织流程的评价是组织的关键指标，是组织长期发展需要的规范行为的基础，致远协同通过柔性和刚性结合的二元化工作流体系，实现了办事的体系化，提供了组织健康、良性、和谐的基础。
（7） 组织发展和扩张的行为规范和制度复制工具,对当前的金融海啸来说,也是组织进行流程重组和再造的工具.
（8） 自动记录组织行为结果，建立组织后续制度建设的基础信息和知识资源。
4. 在致远协同中建立工作流程的注意事项
在这些年A6和1年多A8的组织流程实施中，总结出一些流程模板建立的要点，供大家实施流程时注意：
（1） 注意流程的串发和并发的含义和关系。流程的审批一般通过3级以内的审批完成，如果审批流程过长，审批节点过多，流程的效率会大幅度降低，同时也会造成决策的责任不清，质量降低的现象。
（2）注意流程中的决策者和责任人。特别是对于制度流程，需要明确哪些节点（人）是复核权限、哪些是建议权限、哪些是审批权限，哪些是决策权限等等，决策流程的责任不清，领导不放权，则任何流程的价值都会变成陪衬，从而失去价值。
（3） 注意流程的异常处理和退出机制。在设计流程的过程中，我们往往会理想化的思考现实中的流程结果，使得有些特殊情况下造成无法决策或者缺乏决策必须的信息，这就需要能够引入其他的机制和方法，虽然致远协同在考虑二元化工作流的设计时已经考虑到了可以动态加签、减签等机制，这并不能取代流程的严谨设计和验证。
（4） 经常总结，完善提高流程管理水平。对于问题的第一次出现，需要考虑是否特例还是一种新的情况，对于经常使用的流程需要查看结果的合理性，对于建立了很久而不常使用的流程，需要考虑取消或者合并，流程建设和制度建设是一个长期的螺旋上升过程，永无止境。
（5） 信息系统不是全部，需要管理制度配合。二元化工作流提供给组织一个流程制度建设和执行的平台，但不是制度本身，也不能全部取代制度，其本身的执行也需要制度的配合和支持。
致远的二元化工作流诞生已经6年了，现在大家看到的协同流程已经过了很多变迁优化。 最早以制度解析中的组织角色为主，后来增加了对流程角色的描述，如发起者、发起者部门主管、上一节点的主管，其本质是完善了流程中的动态人员与组织角色的耦合，形成了更完善的对于组织制度的解析机制；再后来，我们又引入了分支流程、基于发起者的角色、表单所能描述的业务单元属性等对于流程的多种解析方式。在07年版的公文流程中，引入了多级会签这种星型流程的支撑模式，实现了秘书这种特殊角色在流程中进行流程变动和执行控制的更加灵活的管理。
在A8流程中，我们还引入了节点的竞争执行，节点的汇聚等复杂的特殊流程处理和管理方式，并且在流程定义中，针对大组织引入了更多的属性和特征。
致远协同的二元化工作流程一直处于发展、变化和演进之中。一切的变化，都只为让二元化工作流对工作流程的解释更灵活、更适用于组织的发展和变化。
这里，我们选取几个致远协同独有的流程特征，给大家介绍一些致远协同流程的新特性。
（1） 协同的震荡回复
协同流程的震荡回复从问题提出到设计，到最终展现到大家的面前花了近3年时间，这期间在如何回复，是否对回复再回复，何时结束等方面在开发内部和公司领导直接参与的多次讨论中争论很大，最后的实现结果是：针对回复意见进行回复，可以在回复意见下再回复，形成类似于鱼翅图的分类描述结构和体系，这很像是挂了拖斗再挂拖斗的形式，使得震荡回复的流程能够完整记录大家针对一个事件的多种意见的回复，但不能再进行二级展开，否则会逻辑套逻辑更加复杂；关于何时结束，采用最后流程处理完成就结束的方式，以保证流程能够不经人为管理能够自动终结。
震荡回复的功能应用，使二元化工作流中的自由协同向有主题的讨论发展，特别适合于问题的讨论和解决，能够集思广益解决问题，在意见征集、技术争论类的应用中有非常好的表现。同时，震荡回复保留了致远协同一贯坚持的“雁过留痕”的意见方式，对于回复意见的时间和人员进行了标注，保证了意见的顺序可读性和不可抵赖性。
同时我们也注意到，意见回复带来了协同流程最终结果的确认的争论和误解，使用时需要特别注意致远协同的另外一个显著的设计特征，就是自由协同以发起者为核心，发起者需要决定最后的意见的归属和问题是否解决的确认，这样才能用好这一工具。
（2） 协同关联
关联协同的应用可以将协同参与者中的历史信息和经验知识进行分享，是典型的知识管理的应用，是将人们的隐性知识显性化的应用，同时关联协同及协同补充意见的整合，使得协同的应用成为更加完整的问题解决团队的虚拟团队的跨地域的协作应用。
举例来说，在公司典型的苏州石油bug问题解决案例中，通过关联协同，参与者可以将以前处理过的类似问题的协同、文档和其他知识共享出来，促进问题的解决和获得最优方案。
关联是互联网的基础特征，是互联网http超链接与管理软件的知识、制度和文化的典型性结合，仔细体会相信你会有更多的收获。
（3） 协同的节点定时管理
节点的时间管理最早来源于政府的办事，按部就班也许就是说这种应用吧。这是A6 V2.80的新特性，也是A8协同管理软件的基本特性，着重于对流程节点的时效性进行管理。如果超期，便可以提醒督办人、管理者等多种角色，并且可以通过流程绩效管理给出超期的流程和超期的人员，将可成为绩效评价的基础。
（4） 协同的其他进展和近期工作
除了以上描述，最新的协同流程（包括公文流程）越来越多地引入了易用性和效率考量的特征，并且已经开放出了流程、表单的导出接口，后续将开发出导入接口，使支援持的二元化工作流可以和其他业务系统进行整合，完成业务的审批和执行，形成更多的有效的基础业务管理的过程控制的基础。
当今天面对协同工作流的进展，我们取得了很多的成果，很多的细节决定了今天的工作流系统具备优良的执行制度的刚性，同时以人为中心的柔性和易用性得以长期保留。
今天我们再来看我们的协同流程，尤其是表单流程，当与业务单据进行整合时，我们发现基础业务档案是如此的重要，甚至已经超越了流程本身，在致远协同中如何适应和兼容这些业务审批流程而突破行政审批流程的约束,需要我们的产品研究、产品发展取得突破，幸好，在书写这篇文字时，我们开发部门的精英们已经在从事这方面的研究和设计，相信我们的“模板流程”在后续的应用范围、应用深度和应用领域将更加广泛，将以人为中心的制度协同扩展到以业务规范和技术标准相关的业务协同，创造出更美好的协同应用的互联网世界。
面向未来，除了我们前面介绍的流程接口完成整合特征外，在流程绩效统合综效方面将会继续发展，结合类似平衡计分卡等管理战略、流程管控技术，在继续保证简约风格的前提下，展现出更多、更好的迷人风采。
展望我们以二元化工作流为核心形成的协同、公文应用（注：公文可以认为是跨组织协同的组织间协同的中国式协同），我们似乎找到了解决组织基础业务管理和行为管理的基础流程的方式，从两极到波普的均衡分布，似乎是完美的，真是这样么？至少现在看来还不是。
首先，如何解决组织协同泛滥的问题。公司级领导、职能部门的主管和员工，每个月需要处理数百份协同，这些代表着“协同”事务的事情，就像一张张账单不断在折磨着使用协同的组织成员，如果一天不上协同，如果1个小时协同中没有弹出一条消息，我们会认为不正常，就好像1天没有接到一个手机的电话一样，我知道，我们的协同机制出了问题，使得我们的工作人员越来越不自由，包括晚上回家都需要处理协同。3年前，我看到我们的同事在星期天都有10余位在公司协同上的时候，我很欣慰，我们的协同是受欢迎的，而现今在星期天下午突然在协同上发现有30多位员工（占了公司的1/10以上）都在协同上的时候，我有些内疚，这也许是发展的代价，这也许是中国高速发展带来的竞争代价，但也许原本我们不应该是这样。
我的经理们经常会在星期天晚上给我计划，给我协同，我感谢他们，同时我也在想，我们需要创造更人文的协同，处理好组织、员工、客户、社会责任多方的协调，而不仅仅是组织效率的提高，组织价值的呈现，这是不够和谐的表现。
关于协同的决策效率，需要平衡更热烈的讨论和决策之间的关系，需要使发起者明白他是协同流程的主体，这还需要时间，还需要更加明确的表达，以使协同问题的解决更快捷，而不是很多时候出现议而不决的现象。
如何解决公文的流程和展现与传统的政府型组织的整合，我们还需要思考，需要探索，需要更多的突破。
协同的消息实在是太多，如何对我们需要知道的进行感知，如何使我们的消息少一点，我们的同事们一直在研究，我相信协同的未来会更美好！