更新时间：2023-07-25 12:10
在产品供过于求，产品质量、广告、促销手段甚至价格都趋向同质化的今天，企业之间的竞争靠什么体现差异化的优势？品牌和通路是变数最大的，也是企业关键的着力点。 品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端。 销售渠道和市场网络的构建是一个产品乃至一个企业是否能够成功的关键。
在设立二批时企业需要从产品的特点处入手考虑产品的量、产品的利润空间、产品的消费特性、产品的保质期、产品的销售渠道、产品的市场竞争程度，根据这些点来确定设置二批的与否。
首先、我们需要明确一点不是任何一种产品都具备设立二批的条件，比如对于快速消费品中的极速消费品如牛奶中的低温奶、火腿肠中的低温肠等由于保质时间在二十几小时到三四十天，消费购买时间又集中在一两个小时到十来天，对于此类产品由于其特殊性无法设置二批。
第二、二批成为企业分销网络成员的前提条件是有利可图，否则无从谈起，作为二批获利的基础，要么是量大利润率但可保持获利心里数目，要么是利润率高量小可满足获利要求，而这和产品特点息息相关，对于量大、竞争度高但价格透明和一些市场狭小、特殊需要但量又非常有限，以及购买频次非常长的产品由于利润空间有限或者占用资金但获利较少的产品其不存在设置二批的基础条件。
一般而言品牌影响力越大的产品价格越透明，利润空间越小，越不利于设立二批
企业的市场目标想把市场做深做透，将销售触角延伸到每一个角落还是只注重于大的省级市场内或市级市场，对于前者则需要设立二批分销渠道来完成对市场的精细划分和有效覆盖，而对于后者设立二批的必要性就相对小些。
企业现阶段的销售网络情况和企业的销售管理能力
主要指企业经销商的设置密与疏，在一定程度上也在影响二批的设置基础。如果企业本身经销商设置就较密，经销商之间都为了争取客户而相互低价竞争，则无设置二批的必要性；反之则有必要。同时企业在销售管理上的能力也决定企业设置二批的可行性，如果企业对销售的管理能力和人员能深入到二批环节则设置二批就有必要，反之如果企业对二批在管理上乏力，对市场上货物的流向的控制无法追踪和管理，市场上的窜货无法有效控制二批的设置弊大于利则无此需要。
企业经销商的现状、企业要求和企业未来发展的考虑
主要考虑企业经销商对区域网络的配送能力和市场覆盖情况是否和企业的实际需要相吻合，以及市场的覆盖率和销售目标是否与企业目标一致。
同时对于企业而言要结合对市场、产品的规划与组合去考虑未来发展的方向有无设置二批商的必要性。
行（企）业的发展节段
在行（企）业发展初期，由于产品单一，市场空白点较多，产品价格不透明加之在市场开发期，促销力度投放较大，企业处于粗放式经营状态，产品的操作空间利润较大，此阶段较为合适发展二批商，但是由于知名度低、影响力较小在此阶段发展二批需要给二批商较大的市场区域，市场的开发处于放任自流的状态。
在行（企）业发展进入高速的成长期，此时企业具备了一定的品牌度和影响力，产品线在延伸品种丰富，产品的利润空间相对稳定，市场规模具备一定的量，企业处于由粗放经营转向精细化经营的转折点，此时是设立二批的最佳时机，在此阶段二批的设置区域将转向合理化，根据二批的配送、资金等具体情况进行区域的范围大小的划分，同时对二批的管理将逐步由放任自流状态转向规范化的管理。
在行（企）业发展的成熟期，竞争者的加入，市场竞争处于高度白热化，同类产品品种繁多，产品价格透明，产品利润空间被进步缩小，此时处于如何防止二批流失，如何利用新品的上市、区域的管理、促销手段的实施来保证二批商利润维护其积极性的阶段
总之，对于二批的设置就在于在以上原则基础上根据企业的目标市场、品牌影响力、销量、产品特点、销售战略目标等来设定，遵循一个长期可持续发展的通路设计布局方案。，目的是为了能够努力缩短通路，提高渠道的利润和产品的竞争力，又要是企业的销售管理能力能够控制。分销渠道的网络建设布局设置必须合理，而且要具有前瞻性，否则将为今后的发展留下隐患。
一 ：二批商的管理要遵循网络建设的“三部曲”：布局、选择；引导、培训；管理、控制
第一，布局、选择的标准最为重要
要根据区域实际情况和产品特征进行合理布局。经销商有能力直接服务终端的区域就不必重复设置，并要防止交叉和空白，留有发展空间。
选择二批商的标准很重要，以经营意识新、服务意识强、勤快、吃苦耐劳为主；以运输条件、资金实力为辅，作为选择二批商的主要标准。如果一个区域内有三家二批商在做公司的产品，而且实力相当，盲目的选择一定会出现问题。正确的方法应该是：一是给他们三个月的时间相互竞争，看谁做得好，谁最符合公司的要求，这样做不仅三个月的销量一定会明显上升，而且一旦选定后其他两家也是心服口服；另一种方法是：表面上三家政策是一样，但暗中扶持一家，将他培养大，作稳了再公开。
第二，正确引导和培养是关键
经销商要根据二批商的区域和特点，进行及时有效的引导。客观分析市场；明确营销思路；落实运行方案。协助二批商理顺上下关系，建立良好的工作程序。严格遵守顺价销售政策，严格控制跨区域低货冲货。坚持作好区域经营的精耕细作；提高服务意识和送货功能；加强库存管理和成本核算派跑单员协助二批商，建立健全终端网络服务；
第三，加强管理
对二批进行分类管理；对于二批商要加强价格控制，对于大二批要监控他的货物流向；对于区域特约二批要求直接服务终端。不仅是分区域，还要细分到具体的终端店。通过会议，业务员定期拜访及跑单员协助其终端服务和管理措施，加强对二批商的管理。通过累计销售额和铺货率等指标计算其返利，从而加强对二批管理和控制。定期组织二批商对各二区分管区域的工作进行实地检查，通过榜样鼓励大家努力进取。
二：为二批创造利润空间
从解决二批的利润空间角度来解决二批存在的问题是比较切实可行方法之一
方法一：一批采取二批区域总经销授权
厂家通常对经销商采取区域垄断授权—总经销，但一批很少对二批采取区域垄断授权方式，只要放开让二批竞争，一定很快将将价格穿底。因此，一批可以通过精选二批，然后对二批采取区域总经销垄断授权方式，从而保护二批的利益。区域垄断授权的方式可以有很多种，例如分品类总经销，分品牌总经销，分品种总经销。
方法二：产品入市采取高开低走的方式
产品进入市场时价格高一点，然后逐步走低，这虽然已经被广泛应用，但是仍然行之有效。这样做的好处很多。第一，新产品价格高，可以给产品一个较高的定位，一个较好的形象。在消费者无法对产品作出实质判断的时候，消费者只能通过价格反推品质（学员讨论）。第二，新产品入市价格高，有较大的政策空间，使二批有推广新产品的动力，有利于新产品推广成功。第三，在产品价格逐步走低过程中，每一次走低都会给二批创造一个新的利润空间。