更新时间：2023-12-07 13:56
互补品是需要与另一种商品一起消费的商品。两种要一起消费才能使消费者得到满足的商品互为互补品。商品之间的互补性往往是不对称的，其互补的程度因商品特征而异。当一种商品的需求增强时，其互补品的需求也会增强。其中一种商品的价格上升会引起另一种商品需求的减少。互补品之间的交叉价格弹性小于零。
互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。一般而言，某种商品互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降。
普通互补品：两种商品之间没有固定的同时使用的比例，例如，牛奶和咖啡。
完全互补品：两种商品之间必须按照固定不变的比例同时被使用。例如，眼镜框和两个眼镜片。
战略大师波特将影响产业竞争的因素归结为五种竞争作用力，即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手之问的竞争。他认为，这五种作用力共同决定产业竞争的强度及产业利润率。波特的这一理论为我们提供了研究产业环境的范型，对于企业界及学术界的各种实践具有重大指导意义。
由于理论本身的开放发展性，需要根据企业界不断发展的实践来丰富、扩展波特的理论，以保持理论的活力。仔细地研究全球各大知名公司的成长历程，不难发现，在它们的发展过程中，对其发展起巨大作用的不仅仅是波特所提及的五种竞争作用力，还包括另外一种竞争作用力，即互补产品的可资利用的支持能力。应用软件是操作系统的互补产品，Windows生产的公司通过鼓励其他应用软件厂商开发基于此平台上的程序，大力地发展了DOS、WINDOWS的互补产品— — 与DOS、WINDOWS兼容的应用软件，随着此类应用软件数量的增加，该公司的操作系统对顾客的价值也在不断提高。这就是该公司在操作系统上获得巨大成功所采用的互补品战略。
提高主打产品的销量
互补品的革新所带来的一个最明显的收益就是，它会大大提高你的主打产品的销量。除此之外，它还会带来其他回报。例如1900年的法国，就在安德烈和爱德华两兄弟刚刚接管家族设在克莱蒙费朗市橡胶生意之后不久，他们决定为旅行者出版一本指导手册。而从经济学的角度来互补品说，旅行指南和汽车轮胎可以被称为“互补品”——也就是两种常常会被联系在一起进行消费的商品。随着《米其林指南》变得越来越流行，这本小册子也逐渐成为了一种强大的品牌构建和营销渠道。事实上，仅仅是销售《米其林指南》就给这家公司带来了滚滚财源。
带来运营上的收益
互补品的革新还可以给你的公司带来运营上的收益。美国早期的城市电车系统就是一个很好的例子。早期的电车运营商们投入了庞大的资金来修建专门的道路网络，可让他们万万没有想到的是，虽然电车在上下班的时候客流量很大，但高峰期之外却很少会有人搭乘电车。毫无疑问，这种客流量的不均衡性大大降低了运营商们的盈利能力。为了提高非高峰期的客流量，运营商们想到了一个绝妙的主意：他们决定在市中心之外修建娱乐公园。到1901年，美国有超过一半的市区交通公司都修建了类似的公园。这些公园不仅增加了电车的客流量，它们还提高了电发电机的使用率，从而大大提高了电车运营商们的资本效率。
打败竞争对手
聪明的互补品革新还可以帮助你更好地打败竞争对手。英特尔和Wi-Fi网络市场就是一个很好的例子。20世纪90年代末，个人PC Wi-Fi连接设备上使用的半导体的最大制造商是一家名叫Intersil的小公司。随着Wi-Fi的迅速发展，Intersil也开始在市场上迅速站稳脚跟，并逐步威胁到英特尔公司在PC用芯片市场上的统治地位。为了回击对手，英特尔迅即推出了自己的Wi-Fi芯片——Centrino，并以极其低廉的价格将其提供给PC制造商。这场来势迅猛的价格战眨眼之间就摧垮了Intersil的市场份额。为什么英特尔甘愿以低于成本的价格抛售 Centrino呢？因为Wi-Fi是英特尔的核心业务——微型处理器的一个重要互补品。通过降低Wi-Fi服务的成本，英特尔就可以成功地鼓励更多的人选择笔记本电脑，而通过销售笔记本芯片，英特尔公司则可以轻松获得高于销售PC芯片的利润。
以单一价格将一组不同类型但是互补的产品捆绑在一起出售(我们仅仅同时出售这一组产品)。例如，IBM公司在过去的许多年中，曾将计算机硬件、软件和服务支持捆在一起经营；微软公司将OFFICE系列、IE探索器挂在WINDOWS操作系统上时，采取的就是一种典型的捆绑式经营。捆绑式经营广泛地存在于商业活动中，不过人们并不总能辩识出来。例如，仅仅作为交通工具的汽车与车类的音像设备构成互补产品关系，但消费者往往将它们作为一个整体来看待；航空公司提供免费食品及行李服务时，实质上采用的也是一种捆绑式经营。
(基础产品模型)通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品(称之为基础产品)，而达到促进销售赢利更多的互补产品(称之为赢利产品或后续产品)，以求获得最大限度的利润。在“剃须刀与剃须刀片”的这种涉及到互补产品的战略中就用到这样的策略。将剃须刀以成本价或接近成本价的价格出售，目的是促使顾客在将来购买更多的、利润更高的替换刀片。像这样的例子还很多，如：电梯一电梯维护业务；软件一软件升级；净化水系统一化学处理药剂；个人复印机一色粉盒；照相机一胶卷等等。
从客户的实际需要着手，通过降低客户成本(如时间、金钱、精力等)，增加客户从消费中获得价值，将一组互补性的产品组合起来，为顾客提供产品“套餐”，从而达到吸引顾客、增加利润的目的。全球500强之一的电子数据系统公司(Electronic Data Systems，EDS)是实行客户解决方案的很好的例子。它的企业创新就是满足客户所有的信息管理方面的要求，它为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。EDS的绩效指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费? 为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动。
系统锁定
实施系统锁定战略的要义在于，如何联合互补产品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。微软是最典型的例子。80% 到90% 的Pc软件商都是基于微软的操作系统(比如WINDOWS98)。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计得和微软的操作系统相匹配。
实施正确的互补品战略必须注意解决好以下三个主要问题：
第一，要正确、全面地理解互补品和互补者。互补者就是消费者可从它那里购买互补性产品或者供应商可将互补性资源售予它的那些参与人。互补者与互补产品从来都是相对而言的，同一产品针对不同的主体、同一主体不同的目的有不同的互补者和互补产品。水乡周围的山庄和旅社，针对普通的旅游者来说，可能是替代品之间的关系；而对于对风景的异同有着较高追求和鉴赏力的比较“专业”的游客来说，山庄可能是旅社的互补产品。互补者和互补产品的相对性还表现在互补者可能是供应商、也可能是顾客、或者是同业竞争者，还可能彼此不直接发生商业上的联系。
第二，明确哪些产品是本企业产品的互补产品，并在此基础上，辨别具有战略重要性的互补产品。互补产品和互补者的相对性给我们一个有益的启示，即某一特定产品可能有许多的互补产品与之对应。因此，以开阔的眼界去搜寻企业产品的各种互补产品成为我们确立互补产品战略时必须完成的首要任务。在这方面，波特曾举了个生动的例子，他为我们指出了住宅的一系列互补产品。既然任一个产品都有数量可观的潜在互补产品，那么把那些具有战略重要性的互补产品和那些不具有战略重要性的互补产品区分开来就显得非常必要。
具有战略重要性的互补产品具有两个特点：(1)它们在买方心目中被联系在一起或可以被联系在一起。(2)它们对彼此的竞争地位有显著的影响。找出具有战略重要性的互补产品要求战略决策者具有良好的判断能力。互补产品的战略重要性随着产业演变阶段、产业结构及消费者消费的理性程度的变化而变化。
第三，辨证地看待本企业产品与互补产品之间的关系。在产业竞争的不同阶段，应根据同业竞争者、供应商、顾客、替代者、互补者等竞争力量的对比情况，选择适宜的互补品战略。常见的一种错误观点是将互补者、互补产品仅仅视为朋友。这种看问题的角度忽略了它的对称性，尽管有显而易见的合作性因素作用于互补者，但同时还会有一个竞争性因素相互作用于互补者。当企业与其互补者聚在一起共同创造价值的时候，他们之间的关系是合作关系；当他们开始分配新增价值的时候，他们之间的关系是竞争关系。在任何时空环境下，创造价值与分配价值都是一个硬币的两面，因此，企业与其互补者之间的关系是一种竞合关系。当产业迅速增长时，新增价值迅速增大，企业与互补者关注的焦点往往是”做大蛋糕”，这时合作性的一面表现得较为明显；当产业增长速度减缓时，互补的双方则侧重于得到”蛋糕”中的较大份额，彼此竞争争夺的一面暴露无遗。
考虑到互补产品之间的共存共荣关系，在互补产品所在产业发展程度不高的情况下，企业需要自己提供互补产品或者支持其他企业生产互补产品。世界知名企业柯达、3DO、微软等公司为我们提供了有关这方面的经典案例。柯达公司为了扩大胶卷的销售，鼓励厂商进入与其胶卷规格相同的相机业。3DO公司拥有一项下一代音像游戏所需的32比特光盘只读存储器硬件及软件技术。为了销售软件，在早期硬件不能应用更多软件的情况下，3DO公司的战略是出让生产硬件技术的许可证。这一行动吸引了诸如松下、金星、三洋及东芝等公司的参与。众多厂商的进入使得硬件生产者被迫进行价格竞争，它降低了硬件这一互补产品的价格。另外，3DO发现要使市场产生购买动力，硬件必须在成本价以下出售，而硬件生产者是不会这样做的。作为一项吸引措施，当每台机器售出后，3DO公司就给予它们2股自己公司的股票。3DO的策略有效地增加了顾客对硬件的购买，从而使软件产品有了更好的销路。
在互补产品市场创造竞争是互补产品战略的另一个重要方面。增加互补产品产业中厂商的数量是提高本企业对互补产品控制能力、谈判能力的一种有效途径，其中的一个特殊情况就是企业自己进入互补产品产业。企业在发展初期，由于剩余资源的数量限制，往往无力以多元化经营的方式进入互补品产业；但当企业确立了在本产业中的优势地位后，在拥有较充分剩余资源时，为了追求更高的利润，企业可以考虑自身进入互补产品产业的问题。微软向应用软件业的渗透、微软的IE向网景公司的Netscape发出挑战，本质上是微软自身开始生产互补品并向互补品产业索取新增价值。