二是人力资本管理运作的结果，必须实现组织和员工个人同时得到发展的两大目标。

根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源的优化配置，激发员工的积极性和创造性，提高生产率和经济效益，推动企业发展，是人力资本管理的主要任务。具体任务是：

人力资源的计划与配置

通过计划、组织、吸引、招聘、选择、配置等方式，保证供给足够数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。

人力资源潜力的发展

通过教育与培训等方式，不断提高员工的劳动技能和专业技术水平，增加企业人力资本积累，提高企业经济效益和社会效益。

职业发展生涯

企业与员工双方利益最大化；是实现企业目标的根本保证。为此，要通过对员工的选拔、任用、考核和奖惩，积极协助和引导每个员工制定切合实际的职业发展计划，并尽可能地得到实施，促进全体员工尽快成长。

业绩评估和激励

通过工作分析的成果，制定明确的工作说明书和严格的工作规范，作为业绩评估的依据，并根据评估的结果，运用合理的报酬、福利、提升及其他激励形式，鼓励员工的积极性和创造性。知识经济时代，人力资本的激励的主要方式是人力资本的产权尤其是收益权的实现。

人力资本管理与人力资源管理

人力资源管理是企业知识管理的核心，人力资本管理是人力资源管理的核心。人力资本管理是建立在人员和企业价值共同最大化的目标和基础上的。人力资本管理与人力资源管理相比，其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。

人力资本管理与人事管理

人力资本管理的将人作为智力和经验的承载体并且基于“人在成长，人会成长，人要成长”的基本信条开展的一系列管理行为，并将人力资本纳入到组织效能管理的范畴中，关注职业发展、组织绩效、知识管理等命题。而人事管理（Personnel Management）将管理对象锁定具体的个人，以建立雇佣契约关系为主要管理目标，而劳动法与劳动手册规章成为了人事管理的主体内容。

随着信息化和互联网技术的发展，企业内“人”的重要作用日臻明显，区分三个概念还可以从工具设计理念出发，目前市场上普遍存在的三类软件人事管理软件，人力资源管理软件（HRMS）和人力资本管理软件（HCM）能够较好地呈现三个概念的管理目标区别。

管理学家彼得德鲁克说：“手工工作者是一种资源成本，而知识工作者则是一种资本，这种资本就是通常所说的人力资本”，人力资本管理模型研究的重心是人的智力承载，也称智力资本，人的智力财富怎么衡量呢？如何表达呢？

人力资本管理模型把抽象的智力承载分为四个要素：

第一个要素是“背景条件”，就是我们常说的显性信息，也叫客观条件，档案信息，简历信息等，英文原版定义是Fact and Data，就是所有既已发生的事实和数据。

第二个要素是“知识技能”（Knowledge and Skill set），特指通过学习、培训、练习能够掌握并提升的能力，它的培养形式包括信息、培训课、书籍、练习场等，其实，我们不难理解，所有的教育历程大多在培养知识技能。

第三个要素“行为指针”，这个字眼各位可能有点陌生，就是我们平常挂在嘴上的素质，能力，综合素质，综合能力之类的表达，这个翻译更贴近原文，Anchored Behavior，因为人力资本管理关注的是麦克里兰冰山模型水面下面的部分，这些部分是非显性的，怎么去管理呢，基于一个重要的假设，即人们的行为是自我认知与内在心理的表达，通俗一点说，就是人们所有的内在特征最终会通过行为表达出来；所以既然隐形的看不见，我们就关注看得见的行为好了，那些表现出来的行为如果跟某个特征关联，我们就管这个行为叫做这个特征的“行为指针”。很形象，比如，如果我们有个集体共识认为“克服一切困难按时完成工作是有责任心的表现”，那么“总是按时完成工作”就是一条行为指针，对应这个人的责任心可能比较强。后面有专门的课程展开讲解行为指针的提炼方法，这里只要大家理解这个要素，区别于“知识技能”即可。

最后一个要素是个变量，人是一个有主观能动性的主体，做事情的投入程度和努力程度源于内在的动机和自我认知预期，这就是内驱力(Self-driven / Engagement)，内驱力跟很多要素有关，环境，个人健康，危机感等。这四个要素中，最稳定的，最难改变的是行为指针，其他几个要素都是变量。

人力资本管理不管概念如何新潮，理论如何先进，其着眼点都离不开对人的关注，只不过人力资本管理更强调对“人”的投资与回报。不同人的性格、知识、能力不同，不同岗位的职责、要求不同，作为人力资本的管理对象——处于不同岗位有“个性”的人，其特点自然也有很大差异。因此，企业在人力资本管理的实践中，一定要针对管理对象的特性，采取有区别的管理方案，使人力资本投入获得最大回报，使组织效能得到最大释放。以人为本，抓住本质，分类管理，对于人力资本管理同样适用。

抓住本质差异，将企业人力资本分成四大类

(1) 核心人力资本

高管是企业人力资本的直接规划控制者，同时也是企业中处于核心地位的人力资本。高管自始至终处于企业价值创造的核心地位，对企业人力资本管理策略的制定起着关键乃至决定性作用。

(2) 关键人力资本

即关键岗位上的关键人员。企业价值流程中的关键环节，对企业的物质资本投资回报率有着重大影响。在关键环节上，而真正产生价值的，是关键环节岗位上的关键人员。

关键人力资本不是一成不变的。行业不同，关键人力资本会有所差异。例如：高级技术研发人才是高科技企业的关键人力资本，但在房地产开发企业中却不一定有自己的位置。企业发展阶段特点不同，关键人力资本也会有所变化。同样以房地产开发企业为例：在资金高度紧缺的阶段，融资人才自然是企业的关键人力资本；到了资金相对充裕的阶段，优秀的投资策划和营销策划人才，代之而成为关键人力资本。

(3) 潜力人力资本

即具有投资潜力的人力资本。目前还不是关键人力资本，具有很强的培养潜力或在企业未来发展中起重要作用的人才。例如：高潜质的领导后备人才，知识型企业潜力领域的研发人才，未来热点市场的专业人才等。

(4) 基础人力资本

即确保企业基本运作与基本价值回归的人员。这是企业的大多数，也是企业平稳前进的基础。这类人员面对变化较为被动，对新的工作技能的要求较难适应，会出现转型就业难、人员高流动、就业恐慌等问题。

各类人力资本之间并非泾渭分明，相互之间可能发生转化，如潜力人力资本上升为关键人力资本，关键人力资本上升为核心人力资本。各类人力资本转化的条件与时机，往往是人力资本管理的重点所在。人力资本发生了转化，人才管理策略也应随之变化。

采取不同管理策略，发挥各类人力资本效用

(1)核心人力资本：对于核心人力资本来说，最关键的策略就是发挥其在企业人力资本的规划与控制的作用。一方面，确保参与核心人力资本管理政策的制定过程，充分表达对于企业核心资本投资政策的意见；另一方面，确保在其它各类人力资本管理制定过程中，起到决定性作用。高层的有力介入，极大改善企业资源的使用效率，释放企业的潜能。否则，人力资本的超额剩余价值只是一种潜在的可能。因此，保证高层的参与介入，就是对核心资本的最大投资。

(2)关键人力资本：关键人力资本拥有知识、技能、经验的优势，市场价格往往较高，而且行业内的需求较为强烈，因而在招聘、激励和培养等方面的投入相对较大。很多企业对此付出望而却步，但从资本投资回报的角度来看，对关键资本的高投入是很划算的，因为所带来的回报(尤其中长期回报)会远超出最初的投资；而且，通过有效的知识管理，可以将个人的知识、能力、经验转化为企业的知识财富积累，用于提高整体人力资本水平，产生内部增值效应。

从各个环节，演绎人力资本管理的操作特点

(1) 招聘甄选

从人力资本管理角度，招聘甄选就是确定投资的对象，选“合适的人”做“合适的事”。 人力资本管理更强调人和岗位的双向匹配，既考虑人是否适合岗位的需求，也考虑现有工作岗位和发展前景是否能够满足人的需求。只有这样，才能使员工产生较高的工作满意度，避免职业枯竭和高流失率，充分发挥员工积极性和主动性，最大化地实现价值创造。

同时，从人力资本管理角度，招聘甄选除重视投资对象现有的知识技能之外，更注重其增值潜力和附加值。需要分析和判断：是否具备良好的学习能力，知识技能是否具备增长潜力，是否能通过培训使原有经验获得增值，以及是否能给企业带来其它附加价值，比如良好的工作作风。这就给招聘甄选赋予了新的内涵。

(2) 教育培训

人力资本的特性之一，就是可以不断通过人的知识技能的提高获得增值。因此，企业对所拥有的人力资本进行投资的主要方式，就是对各类人力资本进行适合的教育培训，提高必要的知识、技能和技巧，赋予更高的价值创造能力，从而获得更多的投资回报。根据不同类人力资本的特性，培训侧重点应有所不同。如对基础人力资本，培训重点在于与实际工作联系紧密的技能型、知识性培训；对于关键人力资本，培训内容则应具备一定的前瞻性。此外，对于不同类别的人力资本，企业在培训上的投入上也有差别，向能带来更大增值的人力资本倾斜。以人均培训投入而言，大致是核心人力资本最大，基础人力资本最小。

(3)绩效管理

从人力资本管理角度，绩效管理更侧重于激励而不是惩罚。同时，绩效结果作为投资效率的一个回馈指标，通过持续定期的分析，不断调整人力资本投资策略。因此，在制定绩效指标和考核方式时，要考虑员工人力资本的类型以及企业对其投资的状况，有所侧重地制定考核标准。例如，对于刚参加完职业技能培训的员工，在业绩产出和工作效率的指标上，就要提出相对更高的要求，既牵引员工应用培训内容，又能最终衡量培训的效果。

(4) 激励回馈

与物质资本不同，人力资本的载体是人，这决定了人力资本的发挥与人本身的特性密切相关――人需要物质激励和精神激励，需要对环境的归属感，需要他人或组织的认可，需要自我实现与发展。因此，一方面，人力资本管理以人为本，尊重人、信任人，致力于建设人尽其才的组织氛围；另一方面，对于不同类型的人力资本，进行有针对性的管理、激励与开发，最大程度地提升投资回报率。例如潜力人力资本，重点在于为其提供良好的发展空间；而关键人力资本，重点在于确保其获取有竞争性和吸引力的回报。