组织外部的人力资源供给来源，实际上是社会供给来源，既包括一个国家的宏观的人力资源供给来源，也包括一个地区范围内的中观的人力资源供给来源。

2．组织内部的人力资源供给来源

组织内部的人力资源供给来源，是指组织对现有人力资源的有效使用和开发，主要包括对现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员配置、考核晋升、人员流动以及培训开发等方面。在一个企业中，任何员工都会受到两种力量的作用：一是受到企业外部各种吸引力所产生的“拉力”作用；另一种是受到企业内部各种因素所形成的“推力”作用。

对人力资源供给来源的分析不仅要分析当前的情况，更重要的是要分析未来的变化情况，以便作出正确的决策。

人力资源的需求包括总量需求和个量需求。所谓总量需求是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，包括数量、质量和结构等方面的需求量。所谓个量需求，则是指某一组织在某一阶段或时限内对人力资源的需求量，同样包括数量、质量和结构等方面。

对一个企业来说，人力资源需求的确定一般应用“边际生产率理论”进行确定。边际生产率理论认为，企业对劳动力的需求不只是由工厂生产产品的需要所决定，还要根据对增加劳动力所花费的成本和其所能增加的收入进行比较后才能确定。这说明，只要劳动力的边际收入大于劳动力的边际成本，企业就会增加劳动力，因为增加的劳动力所带来的利润大于为其所支付的成本。

人力资源需求影响因素主要有：经济发展水平、产业结构、技术水平、国家对人力资源需求的总体发展规划。

如果人力资源培训开发可以提高组织的利润,组织就会对员工进行人力资源培训开发(支付员工的人力资源培训开发费用).在决定是否为一位员工进行人力成本投资时,组织需要计算三方面的预期的净价值:人力资源培训开发的支出——C;如果员工得到这一人力资源培训开发将给组织带来的增值的毛利润——B;以及由于这一人力资源培训开发,组织必须支付给员工的加薪——S.只要B减S的值超过C(假设由组织支付人力资源培训开发的全部费用),人力资源培训开发就会提高组织的利润.

假设B超过了C——即人力资源培训开发支出少于组织当前的人力资源培训开发毛利润,这里要注意两种极端的情况:

第一,如果S=O,那么B减S的值自然大于C,这时组织乐于支付人力资源培训开发的费用.然而,由于员工将得不到由于人力资源培训开发带来的任何工资形式的利益,除非有精神上的益处,否则员工个人将不愿意支付任何人力资源培训开发的费用.

第二,如果S=B,那么组织将不愿意支付任何人力资源培训开发的费用,但是员工获得的利益S等于B,并且是大于C的,假定员工有能力用个人储蓄或贷款来支付人力资源培训开发的费用,他们会愿意支付全部费用.

一般的人力资源培训开发多处于这两种极端情况之间:S是正的,但少于B口组织必须提高受训员工的工资S,但S少于组织从人力资源培训开发中得到的收益B.那么,在维持B大于C的假设之下,假定员工个人能够支付人力资源培训开发的费用,人力资源

人力资源

(一)雇佣时间的因素

1.雇佣时间影响人力资源培训开发投资的回报

在大多数情况下人力资源培训开发是事先支付费用的,而人力资源培训开发的回报B是当前的净价值.因此,人力资源人力资源培训开发投资回报的重要因素.对组织来说,关键的问题是预测员工将有多长时间留在组织内继续为本组织服务.

2.雇佣时间的影响因素

预测雇佣时间需要考虑以下因素:

(1)家庭状态:一位非常年轻的员工与那些有家庭和有在校读书的孩子的中年员工相比,留在本组织服务的时间可能更短.

(2)当地劳动力市场水平和实现员工本地化的灵活程度:劳动力市场比较健全,人力流动比较顺畅的地区,员工雇佣时间较短,人力资源培训开发投资是一种风险更大的赌注.

(3)用于延长雇佣时间和减少自动跳槽的人力资源管理策略.例如以下政策:员工只有在服务满规定的年限后,才有年资工资和养老金上浮的资格等等.对人力资源培训开发来说,最重要的补充可能是以下的人力资源管理活动:①仔细筛选出能胜任的和可能长期稳定雇用的求职者;②给员工在组织内拓展他们自己和丰富其职责的机会;③给员工提供职业生涯长期发展的机会.保持内部劳动力市场的组织与其他组织相比会提供更多的人力资源培训开发的机会,并且这种组织在保留员工和充分利用员工获得的技能方面相对做得更好.

(二)人力资源培训开发对员工技能整体的影响力

组织提供的人力资源培训开发的价值取决于人力资源培训开发对员工绩效的改进.因此组织必须考虑员工已经具有的带到工作岗位上的技能水平.如果员工缺乏所在岗位的关键技能,组织可以通过广泛的,基本的人力资源培训开发项目来提供那些技能,但是要冒着员工接受人力资源培训开发之后在本组织服务时间变短的风险(例如由于能力提高,更容易受雇于其他组织).

通过给一名员工培训特定技能所产生的价值常取决于这名员工已经具有的和可以拥有的技能,必须考虑员工将拥有的整体技能,而不能孤立地看待某项特定技能.

(三)对员工努力和忠诚的影响力

1.人力资源培训开发对雇佣关系的影响

随着时间的推移和雇佣关系的成熟稳定,员工与组织双方都有兴趣增强两者之间的关系.组织通过提供人力资源培训开发,能够有助于双方在雇佣关系中的权力均衡.因为①人力资源培训开发可以作为组织感化员工和与员工进行讨价还价的筹码,用于确保员工对组织的忠诚.当组织对员工进行人力资源培训开发,即再投资于员工的能力发展时,员工应该理解到组织同时也在承担风险.②组织通过提供人力资源培训开发来暗示未来的经营发展意图,可以使员工能够更加安心地在和组织的关系上做投资,使关系更为稳定可靠,因而对组织更有价值.

2.人力资源培训开发的礼物效用

通过给未来和当前的员工提供人力资源培训开发,能够在心理层面上给员工施加影响.人力资源培训开发的举措能够产生与忠诚感,认同感紧密相关的礼物效用,即员工经常把人力资源培训开发看成是组织赠予他们的礼物,他们感激组织并用自己的努力与才能来回报组织,例如在工作上达到良好的绩效水平,以这种方式,人力资源培训开发同时也会给组织带来经济上的收益.

(四)人力资源培训开发对人员的筛选

1.人力资源培训开发筛选人员的特征

组织所提供的总体工作条件和雇佣策略将影响未来员工的选择倾向.例如,实行高承诺人力资源策略的组织将吸引适应于这些策略的人员——员工渴望人力资源管理所提供的责任,团队合作和学习,成长的机会.以同样的方式,人力资源培训开发课程将吸引渴望获得人力资源培训开发的员工,这些员工的特点是寻求在工作上的成长,看重技能的获得,他们一般都是好奇的,有抱负和积极进取的.

2.人力资源培训开发筛选人员的利弊

人力资源培训开发体系对工作应聘者实际上造成的筛选在许多情况下是有利的,向所有应聘者公开组织提供的人力资源培训开发的可能机会,可以提高应聘人员的质量.

同时必须指出,这样的筛选并非对所有组织都有利.实际上,如果人力资源培训开发的机会吸引了有抱负和积极进取的人的话,可能同时也是在筛选那些更倾向于离职去寻找更好发展机会的员工.

人力资源培训开发,或对人力资源的投资,是与致力于延长员工的服务时间的人力资源政策互补的.对人力资源培训开发来说最好的人力资源辅助措施是:使受组织的人力资源培训开发机会吸引而受聘的员工在第一个工作职位上工作的时间延长——例如,实行内部劳动力市场政策,提供工作设计使员工有丰富的机会来使用已经学会的知识和技能,提供随着雇用期限增加而给予的奖励,和提供在工作中做决策的机会等等.

(五)直接和间接的效果

在评价人力资源培训开发的总体收益时,组织或企业及其管理决策者也需要考虑人力资源培训开发对第三方关系人(客户,其他员工和未来员工)潜在的效应.

1.直接效果

一种明显的第三方关系人效应是直接效果——例如,一名文秘员工被派去参加一个掌握文字处理软件包操作技巧的课程学习,他/她与同事,合作者分享所学到的知识和技能就是直接效果.这种效应过程经常是非正式地发生的.以下的做法可以促进这种效应:(1)在组织内推行一种鼓励合作的文化氛围;(2)对受训员工加以认同,要求其在非正式的关于所学知识技能的研讨会上做报告;(3)采用基于团队的工作设计.

2.间接效果

人力资源培训开发能够刺激员工之间的竞争,是一种微妙但却很重要的影响效应.例如,假设一家咨询公司一次又一次地选择最有才能的秘书参加高级计算机技能课程(如PowerPoint和Access的使用).进一步假设,如果一位有进取心的员工希望掌握那些计算机技能,但没有被选择参加公司的这项人力资源培训开发计划,而缺乏那些技能又将是他在前进道路上最大的不利.在这样的环境中就鼓励了所有文秘人员之间的竞争,使他们技能的整体水平获得进步.所以公司对秘书进行人力资源培训开发所获得的投资回报可能远远大于仅仅简单地通过提供人力资源培训开发课程来使秘书自身的工作效率提高而获得的回报.

(六)加强组织文化

1.人力资源培训开发对组织文化的回应

人力资源培训开发可以反映更普遍和更弥散的信息——例如组织对其员工的承诺或组织的价值观,甚至对组织文化是一种加强和支持.

2.加强组织文化的建议

(1)人力资源培训开发应该被视为是一种管理层用来与下属员工沟通组织战略和价值观的重要的工具;

(2)人力资源培训开发活动与组织所强调的重要战略和文化主题应当有密切的关联性;

(3)清楚说明人力资源培训开发与更普遍的文化主题的关系和对主题的支持.这样只涉及很少的费用增加,但是有相当大的可能增加从人力资源培训开发中获得的利润.

(一)人力资源培训开发决策的误区

人力资源培训开发不是一项无回报的开支,相反是一种对人力资源的投资.然而实践中,管理层人力资源的投资不充分.表现为以下方面:

首先,准确测量人力成本价值有很大的困难,对人力成本投资的回报比对其他类型投资的回报更难量化.这样可能使得人力成本的投资相对其他形式的投资更容易遭到管理层的反对.

其次,很多组织都面临着日益增加的压力,要证明人力资源培训开发最后的效果,这可能使管理层更不愿意做那些难于精细计算收益或反馈周期长的人力资源培训开发投资,使他们偏向投资到有最快反馈或最容易有反馈的人力资源培训开发课程.

最后,在一定程度上很多组织都视人力资源培训开发为一种开支或一种员工福利,而不是一项投资,人力资源培训开发预算经常落后于经营战略计划.在经济效益好的时期可能无区别地给人力资源培训开发拨预算,当效益不好时组织首先砍掉的就是人力资源培训开发的预算.

(二)人力资源培训开发投资评价的建议

评价任何特定形式人力成本投资的适宜方式,都依赖员工的特殊性,人力资源培训开发的类型和组织的背景等.在此要注意以下三条有价值的建议和警告

第一,要明确评价信息可能缺乏全面性.如果评价信息来自于学习课程的人员,或是负责人力资源培训开发设计和实施人力资源培训开发的人员,用于人力资源培训开发课程的评价就会具有局限性.

第二,总体上说,应在人力资源培训开发之前与员工做好以下几方面的讨论:

(1)考虑人力资源培训开发如何服务于组织的战略

(2)人力资源培训开发如何促进员工的专业和职业生涯发展

(3)可预期的人力资源培训开发的副产品是什么

(4)用什么尺度评价人力资源培训开发取得的效果最合适

(5)人力资源培训开发之后应该对多大范围的人员进行意见的收集和调查 等等.

第三,组织为员工实际从人力资源培训开发中获得的技能和知识支付费用时,要问这些问题:①为什么提供这些特殊的能力 ②员工是否在最充分地使用他们新获得的技能和知识 为此组织应制定对员工能力进行分类和跟踪的信息系统.这样的信息系统能帮助管理者和人力资源专家最充分地利用人力资源,获得在人力资源培训开发投资上的最大回报.