（1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。

（2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么--”，“你认为应该怎样”，只得到事后合理化解释而非实际行为。

（3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。

（4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。

（5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果--你会--，被面试者常会说一些希望听到的东西。

8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本太高，要么不适合岗位要求。

1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。

2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。

3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。

4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用词、字数等）。

5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是“超出本职位的工作要求”。

6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程，缺乏沟通、关注和认可。

7、认为花费时间做记录是一种浪费。

1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。

2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。

3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为）。

4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。

根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发和利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。

一、人力资源计划过程：

1、分析问题：长期战略计划（宗旨、环境、目标、战略）→企业需求（对HRP要求）；外部因素

2、预测需求：中长期经营计划（计划方案、开发新项目所需的资源组织策略）→雇员数量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的

3、年度计划（目标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控制）→制定行动方案（人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利）

二、人力资源规划层次：

1、总体规划：有关计划期同内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。如：据某公司发展战略，确定公司人员总数从3000人扩大到5000人，其中专业技术人员比例占15%以上，90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到人均5万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改革人事制度等。实施步骤，第一年补充500人，培训500人；第二年--。总预算为人力资源总额每年2500万元（包括工资总额的增加及培训费用）等。

2、业务计划，总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，由目标、任务、政策、步骤、预算等部分组成。

3、有效人力规划需考虑的因素：

（1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失

（2）预测未来3-5年组织的可能变化（行业趋势、战略）

（3）各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系（未来3-5年）

（4）组织的形式、功能配置、动作部署、各级管理人员的比率（层次与幅度）以及其他各级人员的比率

（5）是否需要设立共同事务功能中心

（6）如何配置多功能人员

（7）考虑弹性工作时间的安排

（8）部门功能配置的重叠原则

（9）打破职责与职位的教条式安排

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；

2、充分利用现有人力资源；

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

（一）步骤：

1、收集分析有关信息资料：企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（数量、质量、结构及分布状况）

2、预测人力资源需求

以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素（外部环境：经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等；人力资源自身因素：退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量、结构和时间等进行估计。

*典型步骤：根据职务分析结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；该统计结论为现实人力资源需求；根据企业发展规划，确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将前两项统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，得到企业整体人力资源需求预测。

3、预测人力资源供给

（1）内部人员拥有量预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量

（2）外部供给量预测，确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量，侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等

*步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工现状；分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；汇总得出企业内部人力资源供给预测；分析影响外部人力资源整体供给的地域性因素（公司所在地人力资源整体现状、所在地有效人力资源的供求现状、所在地对人才的吸引程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对当地人才吸引程度、公司本身对人才的吸引程度）；分析影响外部人力资源供给的全国性因素（全国相关专业大学生毕业人数及分配情况、国家在就业方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异）；根据前两项分析，得出企业外部人力资源供给预测；将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

4、确定人员净需求（正：需要招聘/针对性培训；负：精简/调配）：数量、结构、标准。