重物轻人倾向：

1．改制中出现明显的重物轻人倾向，设计者重视资产重组而忽视人力资源重组国有企业改革一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施改制方案，设计者往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司人力资源的重组计划则一笔带过或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是：没有对原国企核心人才进行识别，没有建立有针对性人力资源规划，造成核心人才流失，给新公司的发展带来不必要的损失。

国企公司化改制的人力资源结构前提：

2．改制后已建立的公司法人治理框架与落后的组织结构和管理模式之间的矛盾相当多的国有企业实行公司化改制是以部分改制为前提的。所谓部分改制就是原国有企业将部分优良资产注入新设立的公司，而国有企业成为新公司的控股股东。在这类国有控股的公司中，虽然有的公司为了实现发行上市，建立了以股东大会、董事会与监事会三会分立为特征的公司法人治理结构，但这仅为公司战略决策提供了一个规范的制度平台，而作为公司战略执行的“落脚点”是公司的人力资源管理平台，也就是组织结构和管理模式的重新设计。许多新公司没有做好这两个层次的衔接工作，特别是，部分改制公司以人随资产走为原则，许多部门职能和人员编制是从原国有企业照搬进新公司的，这种做法显然不能与现代企业法人治理结构相容。已建立的公司法人治理框架与落后的人力资源平台之间的矛盾，造成了新公司的“形似而神不似”，相当多的新公司，甚至是上市公司都犯了“国有企业回归病”，最后导致企业效率重新低下。

人才需求和人力资源你管理体系的矛盾：

3．日益激烈的人才争夺和多元化的人才需要与落后、单一、僵化的人力资源管理体系之间的矛盾现代企业管理中人才的需求是多元化的，基于战略的人力资源管理应从企业实际出发，设计以关键绩效指标为核心的绩效管理系统和满足不同人才需要的分层分类薪酬体系，使薪酬与绩效挂钩，使薪酬重心向关键价值创造者倾斜，从而在企业中创造一种凭能力和业绩吃饭的价值评价与激励机制，促进战略的实现。相当多改制后的新公司人力资源管理系统还处于国有企业人事管理阶段，其职能、理念、所掌握的技术和规则与现代人力资源管理体系相距甚远。

现代公司文化与落后企业制度的矛盾：

4．建立适应现代企业制度的公司文化同根深蒂固的国有企业文化之间的矛盾企业制度的变革，组织的变革必然要求企业文化的变革。应该说国有企业在体制变革的过程中有些已经形成了自身的企业文化，如以市场为导向的经营理念，以创新进取为核心的企业精神，但大多数企业在领导方式、员工的行为方式和管理者的管理风格方面还沿袭了国有企业的文化，具体表现在：许多国有控股公司的领导方式仍停留在国有企业一把手负责制的基础上，缺乏民主与科学的决策方式；公司员工的行为方式沿袭了原来那种凡事都要请示、工作都需安排的惯性，缺乏积极性、主动性与创造性。管理者的管理风格也没有从感情管理过渡到制度化和理性管理。从上述分析中可以看出，如果把产权变革比作国企改革的核心成果的话，那么以组织变革、文化变革与人力资源体系变革为特征的人力资源重组是维护这一核心成果的重要保证。因为制度是要靠人去执行的，人是最活跃的生产力。如果仅仅是产权制度变了，管理模式没有改变，执行机构没有改变，人的思想观念没有改变，制度就会出现复归现象。

1.要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业的核心人员进行识别，这一识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定后，应依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。特别是要事先作好准备留用的企业核心人员的思想工作，避免人才流失。

2．新公司成立后要实施组织变革战略，建立与规范公司法人治理框架相适应的管理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，切实解决国有企业原有的组织结构中部门设置不健全，各部门之间职责模糊、联系少、缺乏协调等问题；要强化监察和审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则，建立适应于现代企业法人治理结构和管理机制的高效运营组织。

3．将组织变革战略与搭建现代人力资源管理体系结合起来，从理念、职能、技术和制度规则上全面改进现有人事部门，建立一套基于战略的现代人力资源管理体系首先，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同，建立合同工与临时工的转换机制，形成阶梯式的用工制度，并将技术保密合同作为劳动合同的附件。其次，要以优化生产要素为前提，以任职资格为核心建立岗位设置体系，实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机制，建立起真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的人力资源管理部门。最后，将战略与执行相结合，建立科学的绩效管理体系，通过有效的目标分解和逐步逐层地考核落实来促使公司整体绩效水平的提高，从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上，还需相应建立起分层分类的薪酬体系，体系的建立是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，与科学合理的岗位设计相结合，采取动态的薪酬结构方式，充分反映员工的能绩，从而有效地调动员工的主观能动性。

4．配合上述战略，实施文化变革，以竞聘上岗、企业内职业资格认证等手段促进企业文化的嬗变，形成组织建设、人力资源管理与文化建设的良好互动文化变革的滞后必然影响到了公司各项制度的执行，要提高制度执行力必须进行文化的嬗变。建议通过竞聘上岗和企业内职业资格认证等手段在全公司营造出竞争气氛和职业化气氛，打破原有企业文化，建立严谨生动的企业文化，使管理者和员工完成“业余选手”向“职业选手”的转变，把事情做好。

科尔尼公司对全球最大的15公司的人力资源做调查，并对他们成功和失败案例进行分析，得出了以下三点结论：

一是，如果一个企业要想保持一个长远的优良业绩的话，公司必须积极增加对人力资源投资（一般每年平均增长2%—10%）。

二是，人力资源有七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业绩管理、培训、组织发展、全球人力资本的多样化。这七个方面会对员工的劳动生产率产生重大的影响。

三是，在1990年至1995年之间，这些公司的全体员工劳动生产率平均增加了16%到43%。

1、制定一套核心的价值理念和领导能力

这些公司知道，在一个复杂不断变化和不确定的世界中，制定一套核心价值理念和领导能力对企业员工取得成功是何等重要。这些公司的人力资源部门也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的员工，公司应采取较好的方式来推动人力资源战略，实施并使经营业绩取得成功。

所谓核心价值是指构成企业政策和措施基础的一整套理念。它是以企业员工的直觉和文化为特征，并且能够促进劳动生产率和股权增值。

对公司来说，核心价值到底有多重要呢？可以说这种核心价值理念对企业来说就是组织的核心力量；它通过创造一个文化环境，激发企业员工的聪明才智。它将企业的环境、员工态度和企业发展目标融合在一起。它是由企业特征、经验和领导者的信念发展而来，是企业特有的、共同的文化。

可以将核心结构理念看成公司的DNA，它是企业文化和特征，是连接公司多种人力资源项目的纽带。

2、重新定义公司的经营哲学

为了重建这种以人为中心的组织结构，这些成功的公司开始采用一种新的公司哲学，即强调把人看成一种资源，而不是成本。这些公司认识到劳资双方的重要性，应该建立那种“相互可信任的契约”关系。

这种所谓“相互可以信任的契约”关系，可以帮助公司和雇员理解双方可期望得到的是什么？从公司的角度，这种协议可以清楚地表明雇佣关系的目的。劳资双方的关系，应该是建立在相互尊重的基础上，双方都应该能够满足彼此的期望。

3、在主要的人力生产率方面进行投资

成功的公司将七个人力资源的生产力杠杆与员工劳动效率控制建立了联系，他们正试图通过投资重新设计这种所谓生产力杠杆和人力资源项目，并使其更具艺术性。只要实现以下的要求，这些项目的有助于完全达到提高劳动生产率的目的。

成功公司是在以下六个方面重新设计生产力杠杆：

(1)、使业务经营和各层次的集权/分权更加清晰；

(2)、基准和分析现有的工具、程序和流程；

(3)、标准与成功的管理；

(4)、决定在全球的原则；

(5)、重新设计生产杠杆的工具，程序和过程；

(6)、建立一个追求卓越的中心，以保持已有的好的经验，在内部将这些好的经验进行交流，并重视新过程。

通过实施严格的人力资源生产力杠杆业务过程重组，这些公司减少或消灭了那种低附加值的工作。

4、重新调整人力资源组织

根据业务的发展重整人力资源结构和对人力资源杠杆进行投资的一个主要目标，是通过对人力资源进行重新定位使其与经营业务相一致。为了完成这个目标，这些成功的公司主要对以下方面进行工作：

(1)、确保高层人员参与人力资源管理工作；

(2)、对人力资源功能进行重组以保证更好地实施价值取向；

(3)、在人力资源功能中对技能进行重新定义；

(4)、在传统的人力资源之外，对人力资源新的功能进行扩充。

在最高层，为了得到董事会和最高层的支持，许多公司选择一个地位较为重要的人作人力资源的主管，直接向首席执行官报告。首席执行官也总将他们主要的时间和精力放在这个相关的方面，大约为他们工作时间的30%—40%。他们懂得从人力资源这个尺度，推动这些杠杆，以使企业持续不断地发展。

5、制定和发展一套清晰和连续的全球模式

(1).制定清晰而连贯的领导层模式

每一个最优管理的参与者总是能清楚确定领导层的模式，这是整个人力资源过取得成功的基础。一般来说，这些公司使用三种基本的领导模式：公司内部领导层模式、高潜力领导模式和高层领导层模式。这些公司运用合适的方式仔细地挑选取潜在的领导层候选人。他们对候选取人进行确定，通过统计确定和评价每一个候选取人的领导才能。

(2).公司内部领导层模式

在这种挑选公司级领导层的挑战中，宝洁公司是最好的例子。雇员发展被认为是公司将来发展成功的核心，所以公司乐于不断进行投资。

招聘和培训是组织中最重要的工作。这些公司有非常好的且严密的招聘程序，这些程序在全球都是标准的，它包括候选人的选拔标准，面试、培训和候选人评估等分析工具。这些分析工具包括一些非常复杂的招聘过程以及高级招聘数据库，培训和跟踪项目。同时，这些公司将很少干涉评估中心对雇员做出的评估。所以，一旦这个候选人被录用就是公司对他的投资。

(3).高潜力领导层模式

公司为了培养一些新兴的领导，他们在公司组织的各个阶层确定一批雇员，并对其进行培训和发展这批雇员。在这种模式下，公司侧重于对员工进行评估确定所谓的“高潜力”的候选取人，然后对这些人进行投资。让他们转换不同的工作岗位，参与培训项目和指导这些人员，利用他们作为公司组织变革的触媒剂，联合利华和施贵宝都是使用这种模式的欧洲公司。

(4).高层领导层模式

最初发展和投资的是那些现有的优秀管理人才库。一般取决于公司的规模，人才库的规模在50至200人之间。百事可乐是运用这种模式的典范，这些公司运用这种模型之后，强烈地认为如果你以业绩为基础管理和发展领导层，这种以优秀业绩为重点的模式，将使管理人员建立起业绩良好的组织机构。这些公司有一些行之有效的培养现有领导层的方法，并不断地扩大这部分的增长以及他们的忠诚度，这些公司的最高领导通常也会参与和致力于领导层的发展。

凡是管理优秀的企业，他们都选定了自己的一种模式，而这一种模式都是公司战略和文化一致的。

经过改革开放30多年的努力，大多数中国企业已经走完了产品经营阶段，完成了原始资本积累，开始逐步进入资本运营阶段，这一阶段的特征是大规模的并购重组活动。而近几年国务院实施的一系列产业调整振兴规划，更是推动了各产业内企业集团的并购重组热潮。但是我国企业在管理方面还远不够成熟，特别是国有企业由于体制及自身管理水平的限制，并购重组后往往管理控制不到位，没有达到预定的目标。一些国企合并重组后没有真正形成一体化管理，甚至 “集而不团 ”，造成严重的内耗。

并购重组后人力资源管控存在的问题

形式上收购一个企业容易，但在管理上要让两个企业融合在一起并不容易。企业在并购时一般都非常注重财务结构与规划、并购后的商机与获利率、对相关法律程序的了解等，但却往往忽略人力资源管理这一重要因素。事实上，企业并购首先冲击到的就是人力资源管理的问题，在并购失败的案例中 85%的CEO承认人力资源整合失败是造成并购失败的主要原因。由于并购企业的发展历史、企业文化、管理模式等各不相同，管理水平也参差不齐，这些必然带来一系列的人力资源问题。

1．重资产轻人力资源重组

企业并购重组特别是国有企业重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施并购重组方案，管理层往往更关注企业并购带来的市场、法律、财务以及企业运作方面的问题，对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司的人力资源重组规划则一笔带过，或将重组后的人力资源工作等同于安置职工。这种只重并购不重整合的做法是很危险的，可能带来的后果是：没有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失，给重组后的发展带来不必要的损失。

2．先重组后设计

国有企业并购重组一般分成两大类型，政府主导型并购重组和市场驱动型并购重组。由于国有企业的所有权特性，很多国有企业之间的并购重组是在政府主导下实现的，并购重组缺乏充分的规划和科学的决策，往往是并购重组的消息已经昭告天下，但重组的实际行动方案还在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式往往会带来很多遗留问题，特别是很多缺乏系统设计的“过渡方案 ”，给重组后新公司的人力资源管理带来很多混乱。

3．人力资源制度差异

人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步建立起来的，并购双方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个员工的切身利益，如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等，是一个非常敏感的话题。在双方制度存在较大差异的情况下，就存在如何确立新制度的问题，如果双方的制度没有很好地融合而各自独立的话，就会使管理出现混乱，导致合并重组后的人力资源成本居高不下，达不到资源优化的目的。在人力资源管理制度整合时，有些国企对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，结果造成被并购企业员工采取抵制变化或消极应付变化、被动工作的行为。

4．文化冲突

每个企业都有自己的企业文化，被并购企业原有的文化不会随着并购立即消失，它仍然会在一段时间内影响员工的心理和行为模式。文化差异是企业并购后人力资源整合的一块“很难啃的骨头 ”。并购双方不同文化之间的差异是客观存在的，如果企业忽视了文化整合的重要性，可能会导致并购的失败。特别是企业强强联合时，如果不能实现文化融合，原有的企业文化都继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，从而导致重组后的企业决策不畅、制度执行力度不够、沟通堵塞、冲突时有发生，员工积极性低。

5．管理人员重组问题

国企重组后必然会面临企业高层管理人员的重组问题，集团派出人员还是原有管理层留任或者外聘是要首先解决的问题。如果重组后管理层中缺乏被并购企业的原有主管人员，易导致并购后的不确定性、产品开发受阻和决策延缓等非常不利的结果。

另外，国有企业中“能上不能下、能进不能出”、“铁饭碗”的传统观念，按资排辈等现象在重组后仍然存在，重组后选派管理人员时如果不能做到因事择人，就会出现人才缺乏和人才浪费并存的现象。

并购重组后人力资源管控对策分析

企业并购后的人力资源问题是客观存在的，因此企业必须采取多种途径来解决这些问题。

1．制定人力资源战略规划

集团企业重组后的人力资源战略规划是指，以重组后的集团战略发展目标为基点，从集团企业人力资源的“质”和“量”入手，评估目前集团企业人力资源的质量是否能够适应未来发展变化的需要；预测未来对人力资源质和量的需求，通过对未来需求的预测与目前人力资源质量的比较，分析出其中的差距，并实施各项规划，达成未来集团企业人力资源质量需求与供给一致的管理过程。

重组后的人力资源规划主要解决两个问题：一是重组后企业未来的发展需要什么样的人才；二是为了实现重组目标，应该制定什么样的人力资源管理政策。另外，由于国企的特殊背景，重组后由于各种原因不能适应新岗位的员工如何通过培训重新上岗，如何妥善安置以打造国有企业和谐文化的良好氛围，也是企业不能回避的重要问题，这些都必须通过人力资源规划来进行统筹安排。

2．选择合适的人力资源管控模式

兼并重组后的企业应根据集团战略的定位、行业特征、商业模式、管理水平、外部环境等因素选择不同的管控模式，集团管控模式又决定了人力资源管控模式，只有正确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管控模式，才能最大化的提升人力资源管理价值。

3．选择正确的人力资源管控模式

根据对我国人力资源管控现状的总结，认为兼并重组后的集团化企业有三种人力资源管控模式：运营管控型、战略管控型、财务管控型。

全面管理型：即重组后对整个集团各级子公司的人力资源进行统一管理。海信集团就是这种模式，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，各级子公司的人力资源管理受总部的约束，只有执行权。根据海信的管理理念，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。

监管型：重组后集团总部只负责人力资源管理政策、制度的制定与监督执行,宏观调控集团人力资源,将具体的人力资源管理权赋予各子公司,各子公司可以在集团统一政策允许范围内,根据自身特点制定适合自己的政策与制度。中国建设总公司和中国化学工程集团公司都属于这种管控模式。

分散管理型：在这种管控模式下，集团总部对各子公司的管理按业务与集团关系紧密程度的不同,采取不同的人力资源政策和制度。中粮集团便属于典型的分散管理型，它拥有中粮贸易、中国粮油、中国食品等九家下属单位，各下属单位又有若干业务单元，有些采取集权管理，有些则采用分权管理。如人力资源规划、招聘管理、培训管理、素质技能管理等可以集权管理，由集团总部统一规划实施。对于薪酬管理、绩效管理、考勤休假管理等可以分权管理，给成员单位一定的个性化管理权限。

4．正确定位人力资源部门的职能

不同的管控模式决定了双方在人力资源管控中有不同的职责，人力资源部门职能的界定要适应企业人力资源管控体系的完善程度。被并购企业人力资源部经理可以由集团外派，也可以企业自身产生，但专业管理输入端归口集团人力资源管理中心。不同的管控模式下，人力资源管理的策略与手段也会不同。一般集团总部人力资源的职能定位有全面管理中心、监管中心、服务中心三种功能。

5．选任好被并购企业的管理人员

企业并购重组后,为快速有效地度过动荡期，应尽快确定被并购企业最高层管理人员。在选择被并购企业主管人员时,一般有三种选择：一是留用原主管人员，二是集团派出人员接管，再者就是从外部市场招聘。从社会上招聘成本较高，而且存在一定的风险。

在选派主管人员时应坚持互补原则，一方面并购企业将关键人才输送到被并购企业，另一方面，还要尽可能地发挥被并购企业原有人才的作用，这既有利于充分利用人力资本，同时也减少了员工对外来文化的抵触情绪。企业可根据实际情况综合考评，留用部分原企业优秀主管人员，落实并购企业对被并购企业享有的主要经营者的任免权。在派出人员时企业应把握好“ 宽度”和“深度”。

一般来说，在全面管理型集团管控模式中，集团公司比较倾向于派出人员管理机制，如中粮集团的中高层多为总部的派出人员。监管型管控模式下更适合原有企业管理层留任。如中国铝业公司在焦作万方并购重组过程中，董事长、总经理都没换，还是原有的一班人马。共同的企业愿景再加上集团公司的信任，原有管理层逐步接受了中铝公司的管理文化，自觉地把自己的企业融入到中铝公司整个管理过程当中。中铝集团公司还针对原有管理人员定时举办了培训，大大地促进了这家分公司的员工快速进入中国铝业公司管理文化中来。

6．建立全面的激励和绩效考核机制

重组后的企业应根据企业的生产经营特点和战略目标设定全面的激励和绩效考核机制。在双方制度存在较大差异的情况下，可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制，切不可对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，如果新的薪酬标准比原来降低了，这样就容易导致员工的不满。

解决这些问题的根本方法是建立一套合理的激励机制。国企的物质激励要更倾向于那些核心员工和绩效高的员工，设计合理的薪酬体系和分配制度，使核心员工得到具有市场竞争力的待遇，如股票期权、员工持股等。实践证明，员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求既包括物质需求，更包括高度的精神需求。因此在制定激励方案时，除了要利用物质激励手段，还要充分尊重核心员工，重视培养员工的归属感；要信任核心员工，给予他们充分的授权；建立多种晋升渠道，为核心员工制定有效的职业发展规划。

另外，在国有企业人力资源整合中，高层管理人员的激励非常重要，实施全面的薪酬管理，是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。针对大型集团企业高管激励问题提出了有效的解决方法:集团企业高管薪酬激励模式。

7．融合企业文化，创造通畅的信息沟通渠道

文化是企业实现愿景、创造价值的重要辅助工具，运用什么样的文化战略对并购后的企业的管控至关重要。

人力资源文化整合的任务就是找出公司文化的差异与相同之处，根据实际情况进行企业文化的传播、重塑或延伸。行业的差异和原企业的经营状况往往是决定文化融合方式的重要因素。一般来说，当发起并购的企业具有强势的文化时，企业文化会直接传播到被并购的企业。比如说纵向并购，一般是强势企业对产业链的整合，比较适用于直接传播式的文化整合。当两企业之间的文化差异较大，特别是横向并购(同业竞争者并购)时，就需要对合并后的企业文化进行重塑和一定程度的延伸，整合双方最好的，形成新文化。如2008年济钢和莱钢联合重组，两者是强强联合，不存在文化上的优势和劣势，重组后的企业文化就不能做简单的加减法。

文化整合首先要调查分析各企业的原有文化从中提炼出核心价值观，找出可能有利于重组后的企业发展和可能阻碍企业发展的文化因素，据此确定整合的可能性与整合程度。然后根据企业的发展战略，在吸收原企业文化的精髓、剔除原企业文化中不利于企业发展的因素后，形成新的、被全体员工认可的企业文化。

同时，企业还需要通过正式和非正式的沟通渠道，加强沟通，增加员工对新公司的认同感，使其更好地为公司创造价值。并购重组前期，公司应让员工清楚整个并购的大致情形，消除员工的顾虑。在并购后，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求，逐步达到管理上的融合。

8．借助合适的人力资源管理工具

重组后的企业集团人力资源管理相对比较复杂，需要借助先进的信息管理技术才能进行有效的管理。人力资源信息化不仅使管理人员有更多时间和精力进行战略性思考，还搭建起标准化、规范化、网络化的工作平台，将人力资源管理链上的不同角色联系起来，真正实现

企业的“全面人力资源管理”，以提高有形和无形资产的运营效益。根据企业集团人力资源管控模式的不同，E-HR系统有集中式、分布式和混合模式三种实施方案相应对。

集中式：对于运营管控型的集团企业，总部集中存储各子公司的人员数据库，子公司不设人员数据库。集中式应用是一种基本应用模式，其特点是企业所有的人力资源数据集中存储，各层分支机构数据及时更新。

分布式：分布式模式中各子公司有相对独立的管理权限，人力资源数据分开存储，各自在本地维护自己的数据，集团总部可以根据对下属企业管理力度的不同，要求其定期将必要数据传递到上级企业的数据库中，供集团领导分析决策，以达到集团管理的目标。这种E-HR模式比较适合战略管控型的企业。

混合模式：混合式模式就是对于集团企业中网络条件具备、管理力度强、人员简单的子公司采用集中式管理，数据集中存储在集团总部；而对于集团企业中网络条件不具备、管理力度弱、人员复杂的下属企业采用分布式管理，定期将分布存储的数据汇总，供集团总部进行人力资源调配和决策分析。这一模式适用于分散管理型的集团公司。

由并购重组到整合再到管控，企业管理实现了从物理变化到化学变化，而人力资源管理在其中起了关键的作用，其效果直接决定了并购企业的命运。只有选择恰当的人力资源管理控制策略，才能使双方在制度、管理和文化上协同运作，增强企业的核心能力，实现并购重组既定目标。