1993年4月至1995年6月，任大亚湾东风车城股份有限公司副总会计师；

1995年7月至1997年6月，任大亚湾东风车城股份有限公司副总经理；

1997年6月至1997年11月，任深圳东风大厦实业发展公司总经理；

1998年11月至2000年2月，任深圳东风置业有限公司总经理；

2000年2月至2001年11月，任东风汽车公司南方事业部副总经理兼风神汽车有限公司总经理；

2001年11月至2003年7月，任东风汽车公司南方事业部总经理；

2003年7月至今，任东风汽车有限公司党委常委、东风日产乘用车公司副总经理；

2005年9月至今，任东风汽车有限公司副总裁。

1993年，30岁的任勇离开东风汽车公司故宫所在地湖北十堰，前往广东惠州市担任大亚湾东风车城股份有限公司副总会计师。作为1990年代中国最热门的经济活跃区，惠州为任勇展现了市场经济的力量。短短一年多一点的时间里，大亚湾地区聚集了上千家中外公司，投入资金几百亿元，流动资金可达上千亿。然而，1993年的宏观调控挤爆了惠州的经济泡沫。此前以奢华排场宴请过任勇的一位民营企业家，1993年之后甚至没有钱给自己的奔驰车加油。这种逆转让任勇体会到真实商业的残酷本性，也让在他未来的商业实践中，排除了过于依赖机会的短期思维，形成追求稳健、对市场风险高度戒备和“恐惧”的心态。

1997 年，任勇成为深圳东风置业有限公司总经理。当时，东风汽车公司在广东的几个合资项目均未成交，东风汽车南方事业部又急需生存。任勇的办法是，以新颖的“连锁”投资使公司运转起来。例如，凭借东风汽车大型国企的信誉，通过银行开具“远期信用证”，然后用这笔资金购买化工原料，将化工原料委托加工为轮胎材料，再通过轮胎厂委托加工制成轮胎。东该和你换风置业将轮胎运回十堰总部，换回汽车，最终通过销售汽车偿还银行资金并赚取利润。

在东风置业的运营中，任勇学会了如何利用自己的知识、经验找到机会，根据不同的商业利益关系，把可能的资源整合为一个能创造最大价值的业务。但对于任勇来说，东风置业不够稳固的投资业务模式并非他的理想所在。在稳健经营思路和对公司持续增长追求的驱动下，任勇决心组建风神汽车公司。尽管缺少资金、工厂、产品和技术，任勇仍利用整合资源的能力，与台湾裕隆汽车制造制造股份有限合作，于2000年3月组建风神汽车有限公司。风神汽车有限公司成立时，注册资本仅1.3亿元，东风汽车投入的自有资金仅2300万元，但公司成立的第二个月即实现第一辆车下线，当年即赢利5000万元，此后，风神的表现更令人惊讶：2002年，风神汽车公司生产轿车39047辆，比上年增长1.11倍；销售轿车41059辆，增长1.33倍；实现销售收入92亿元，增长1.70倍；市场占有率上升至3.5%；实现利润成为全行业第6，占东风汽车当年利润近一半，成为东风最重要的财源；风神成立3年后，资产从1.3亿元飙升到70亿元，累计实现利润超过40亿元，累计产销风神蓝鸟汽车十多万辆。业界称之为“风神奇迹”。

2003年，在国家经贸委的大力推动和支持下，东风汽车公司与日本日产汽车公司组建中国汽车行业最大的合资公司——东风汽车有限公司，风神汽车有限公司变更为东风日产乘用车公司，任勇出任东风日产乘用车公司主管销售的副总经理（总经理由日方委派）。根据规划在任勇的带领下，从2003年开始，东风日产乘用车公司仅用了五年的时间，就实现了产销100万辆规模，年销售超过30万辆，成为中国增长最快的汽车企业之一。东风日产乘用车公司目前拥有产能达46万辆的广州花都和湖北襄樊两个生产工厂，以及年产36万台的发动机工厂和华南地区最大的乘用车技术中心。

2006年6月23日，任勇和营销大师科特勒在清华大学举行一场对话，任勇道出一个字字含金的营销人才标准，浓缩为三个字：悟、悍、情。营销人才要有悟性，对市场和消费者要有敏感的把握，他还要悍，有一个好的创意后，强悍的开展推进，这是执行力的要求；他还要学会用情感打动消费者，并对事业和团队有饱满的激情和热情。这正是任勇自己多年奉行的信念。

2014年12月19日，根据国务院国资委纪委消息：经国务院国资委党委批准，东风汽车公司总经理助理、东风汽车有限公司副总裁、党委常委任勇涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查。

2014年12月20日，东风汽车(00489.HK)公布，据国务院国有资产监督管理委员会消息，公司监事任勇涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查。公司决定免除任勇的行政职务，并建议公司股东大会免除其公司监事职务。由於事件的发展，已暂停任勇担任公司监事的职责。