更新时间：2023-12-12 20:30
传统经济理论认为，在常规情况下，如果市场是完善的话，超额的经济租金将会因为新的竞争者的不断加入、竞争加剧，而变得不可能。 企业资源观则认为，如果企业拥有超常资源，并且通过一定形式的隔离机制防止资源稀释，那么企业就有可能赚取可持续的超常回报。
企业资源观的早期实践者
美国经济学家 Edith Penrose 是最早提倡企业资源观的学者之一，早在1959年她就提出： “企业不仅仅是一个行政管理单位； 企业更重要的存在形式是生产资源的集合。行政单位的角色和作用是，通过其行政决策来决定这些资源在不同使用者、不同时间的配置。 当我们从这个角度来审视私人公司和评断其规模时，最好的标准是他们所操控的生产资源。” Birger Wernerfel t 在1984年表达了同样的观点。
Jay Barney 的企业资源观
多数学者公认 Jay Barney 是现代企业资源观（ RBV ）之父。 他的理论（1991）认为，在公司之间可能存在着一种异质或差异，正是这些差异使得一部分公司保持着竞争优势。 因此， RBV 理论强调战略选择，认为公司管理的战略任务就是找出、发展和配置这一部分与众不同的关键资源，以谋求最大化的经营回报。
Barney 在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》 （ Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ）一文中明确指出，超常的租值在一定程度上是可以通过“ VRIN ”资源来获得。这里， VRIN 的含义是：
V aluable ，即有价值的资源，它是公司构想和执行企业战略、提高效率和效能的基础。
R are ，即稀缺的资源，资源即便再有价值，一旦为大部分公司所拥有，它也不能带来竞争优势或者可持续的竞争优势。
I mperfectly Imitable ，即无法仿制的资源，一般需同时具备以下三点特征： 历史条件独特、起因模糊，以及具有社会负责性。
N on - Substitutable ，即难以替代的资源，不能够存在一种即可复制又不稀缺的替代品。
其他学者的企业资源观
同样都是持企业资源观的学者，但是在对资源形式的认识上却不尽相同，如专利、产权、垄断技术、关系，等等。 多数学者声称，只有那些无形资源才能造就企业与众不同的绩效，所以也只有无形资源才是企业竞争优势的源泉。 Galbreath和Galvin 最近研究发现，尽管 RBV 在理论上确实支持无形资源与企业绩效之间的联系，但是就实践经验来看，这种关联并非总是正确。 对此，有一种解释认为，资源之间可能存在着某种相互关联性，一种资源优势的产生可能要依赖于另一种资源的存在，所以没有哪一种资源——无形资源或是其他资源——能够单独成为所谓的企业绩效源泉。 （美国管理学会最佳论文集，2004 BPS ： L 6）
VRIN 资源不是那么容易就能被找到的， 这一点现在越来越清楚，尤其是当我们审视那些被冠以“节约型”的战略工作的时候（ Porter ，1996）， 例如 Business Process Reengineering[业务流程重组] 、企业系统工程、 Benchmarking[标杆分析] 、组织精简，都是为了提高企业效率， 但是，对于行业内的所有竞争者来说，所有这些技术都是开放的，谁都能拿来使用。 它们最多只能构筑其一道临时的可以看得见的栅栏，但是产生不了长期的竞争优势。
企业还现实地面临着一种困境：可得到的资源往往不是可持续的。 有一点很清楚，能够带来竞争优势的无价资源必须难以复制，也就是说不能为竞争对手所轻易仿造和占有。 相反，如果能够被复制，那些“野心勃勃”的竞争对手必然会想方设法得到它。 好了，因为无法复制，企业似乎可以高枕无忧了。其实不然，占据不可复制资源的企业正面临着被竞争淘汰的危险： 他们的优势最终成了他们的绊脚石， 因为这些资源往往是非可持续的。
新近的动态能力观（ Dynamic Capability Perspective ）已经拓展了企业资源观，将其带进了企业能力发展的新境界。 基于路径依赖型学习（Path-Dependent Learning）不断发展起来的能力，将确保企业在竞争者中永远保持领头羊的地位，并持续获取超额回报（Dierickx & Cool， 1991； Teece ，1997）。 然而，这决不是说，大多数企业都有能力通过学习曲线效应阻止竞争对手赶超自己。 而是说，企业要确保竞争优势，就必须选择最佳能力发展轨迹（ Optimal Capability Development Trajectory ）：（1）这一轨迹要使得企业永远保持先发制人的位置；（2）不存在同样高效的替代性轨线。 然而，各种限制性的理性条件却往往会限制企业达到第一个目标，而企业间的等效条件又会阻挠第二个目标的实现。 与此同时，杜绝模仿对企业来说尽管是必须要求，但企业应该认真考虑是否能够利用现有资源、资产或能力来做到这一点。 如此，不管企业资源观的理论和战略已经发展得如何先进，现实中的实践者们却已被置于一个尴尬的境地： 如何才能拥有梦寐以求的可持续竞争优势，这些优势尽管他们不曾拥有，但在理论上却是可以获得的。
Danny Miller 最近调查了很多公司，他发现有一部分公司没有完全将公司战略建立在资源或能力之上，相反却是建立于“不对称性”（ Asymetry ）之上。 所谓不对称性，这里是指其他公司没有的，而且也不能以低成本去复制的一些典型性技能、流程、或者资产。 尽管它们与任何价值创造无甚关系，但它们同样稀少、难以复制且不可替代。 通过发现和重构这些不对称性，将它们嵌入企业的组织设计、战略规划之中，通过适当的市场机会，让它们发挥杠杆作用，最终成为企业的可持续能力。