2．信息不对称

网络技术的发展极大地缓解了信息不对称问题。但是作为独立的利益主体，供应链上的伙伴企业之间不可能也没有必要将所有信息全部共享。这种信息不对称较原来的情形只是有所减轻，并无法完全消除。因此，由于信息不对称带来的委托代理问题仍然存在，主要有逆向选择和道德风险两大类。

在供应链环境下，制造商(委托人)在选择供应商(代理人)时，供应商掌握了一些制造商所不知道的信息，而这些信息可能是对制造商不利的，供应商因此与制造商签订了对自己有利的契约，致使制造商受到损害。简单说，就是制造商选择了不适合自身实际情况或者不合格的供应商，形成所谓逆向选择风险。

一种产品或服务具有多个维度，其中不仅仅有价格维度，更重要的是质量维度，而且质量维度本身也成多个方面。逆向选择的部分原因在于选择时使用了单一指标(往往是价格指标)，从而在供应商比制造商具有更多信息优势的情况下，产品质量好的供应商可能被该选择机制淘汰出去。这种风险通常发生在一个核心企业通过在大范围的相关企业中选择组建自己的供应链的过程中。对于那些已经与供应商建立了较为稳定关系的核心企业来说，这种风险要小得多，因为核心企业对于自己的合作伙伴已经有了长期的了解。

逆向选择在核心企业过分强调供应商的某一方面的服务水平时体现出来。从供应商的选择来看，供应商提供的服务包括供货及时性、商品质量、商品价格以及供货的稳定性。一个供应商的服务很难在各个方面都达到最高水平，在实际的商务决策中，企业必须决定对自己最重要的是服务的哪个方面。企业建立供应链当然是需要在这几个方面保持一个平衡，但是在一个特定阶段，根据企业的战略发展目标要求，也会强调其中的某一个方面，也就是需要解决当前的最突出问题。这种矛盾可能随时都会出现，并且永远没有一次性解决的方案。选择了供应商某些方面的强项，同时就意味着必须容忍供应商另外某些方面的弱项。因此，企业要在短期目标与长期目标之间进行平衡，科学、慎重地设计伙伴选择机制，避免给未来埋下隐患。

在供应链环境下，供应商与制造商签订协议后，由于制造商无法观察到供应商的某些行为，或者是由于某些外部环境的变化仅为供应商所观察到，这种情况下，供应商在有契约保证后，为了自身的利益，可能采取不利于制造商的一些行为，进而损害制造商的利益，如供应商供货时间的推后或者产品质量的下降，就是所谓的道德风险。常见供应商道德风险的表现，一是供应商为自己不能完全履行合同寻找借口，把原因归结为可以免责的外部环境的变化，或者把原因归结为合作伙伴(制造商)的不配合等；二是供应商提供的产品与服务有严重的质量问题，这些质量问题在合同约定的质量指标中是反映不出来的，可是这些问题将影响最终产品的使用寿命与其他质量指标。因为制造商不可能对供应商的产品设计加工过程进行全面监督，供应商便用偷工减料等方式，为了节约生产成本而损害产品质量。

合作伙伴选定后，供应商的努力程度以及环境的变化决定着伙伴关系的绩效。前者是可控的，并且决定了在不同环境下提供给下游制造商的服务水准；后者则是外部风险，是不可避免的。由于环境变化对伙伴关系的影响以及供应商的努力程度及其对伙伴关系的影响都是不可测的，因此供应商就可以将服务水准的下降归因于环境的影响，并且在此条件下可以有意地“偷懒”而不受到惩罚。

道德风险在合作伙伴采取机会主义行为时体现出来。所谓机会主义行为是指伙伴中的一方采取某些短期化的行动，在另一方没有察觉的情况下，通过损害另一方以及供应链整体的利益来获得自己的短期利益。供应链上的不同企业具有独立的利益，没有一个更高一级的组织来监督企业是否进行了机会主义行为，而且仅依靠市场契约也无法对所有可能行为作出规定，这也就是契约的“不完全性”。机会主义行为不论在哪种环境下，都是在服务的不同方面有意地降低质量，同时又寄希望于不会被对方发现。机会主义行为的长期累积带来的是合作伙伴间信任关系的破坏，彼此之间互相猜疑，并且一旦确信对方有机会主义行为后又会采取报复性行动，从而导致整个合作最终失败。

3．关键信息外泄

供应链的高效运作，必然要求与供应商之间通过信息系统集成实现高度信息共享，共享的信息包括生产计划、销售快报、库存水平、资金占用、技术指标、工艺要求等。这些本属于企业经营机密的信息在企业与供应商之间传递，极有可能通过供应商造成信息外泄，给企业造成直接或间接经济损失，尤其是供应商可能同时加入竞争对手的供应链，今天的合作伙伴可能成为明天的竞争对手。

另一种相反的情况是，信息共享过程中，供应商出于自身利益考虑故意隐瞒、压缩、扭曲、伪造真实的经营管理与技术信息而提供虚假的合作信息，企业根据此信息难免会作出错误的决策而蒙受损失。

4．信任与协调问题

建立供应链的目的是与供应链合作伙伴一起应对市场的快速变化与激烈竞争，通过有机协作，充分发挥链上企业各自的资源与能力优势。供应链的协作，包括管理协作、物流协作、技术协作以及意外事件处理上的通力协作。协作的基础是企业共同的利益和相互信任。建立在合同基础上的合作关系如果缺乏必要的信任，必然是相互戒备、内耗增加、运转不灵，谈不上高效率地应对市场变化。设计的协作机制不仅需要有共同的利益激励机制，还要有全面的组织机构之间的联络协商机制、信息系统和集成协同机制、工作人员的感情培养与沟通机制，除此之外还需要企业之间共同的企业文化价值观及对供应链管理理念的共同认同。如果以上条件不具备，自然而然地会形成与供应商之间的协调问题。

供应链的发展趋势，使企业与供应商之间的业务集成越来越紧密。与供应商的合作不仅仅是靠严格的合作协议来约束的，企业经常会面对一些需要和供应商共同努力来解决的新问题，与各方的协调非常频繁，解决问题需要各个方面付出努力和贡献。如果与供应商的利益分配机制设计不合理，供应商就缺乏合作的积极性；如果没有组织之间的联络渠道，双方的协调与合作就无法落实；如果缺乏信息的共享，供应链系统的运转效率就会下降；如果不同企业的工作人员之间缺乏感情沟通，遇见问题就会互相推脱，甚至因为个人的好恶、利益、偏见而损害自己企业与合作伙伴企业的利益；如果企业之间的企业文化与理念差别较大，交流中就容易出现隔阂与误解。

5．被供应商套牢

外包的趋势让企业集中力量于自身的核心能力，把零部件的生产加工外包给供应商解决，产品的更新换代过程中，把新产品中零部件的开发设计也交给供应商。如果不适当地把核心业务、核心能力外包出去，会导致企业核心能力的丧失。把零部件外包，对供应商的依赖增加。对供应商依赖的增加，使企业在技术上、运营管理上改变供应商的成本增加，客观上被供应商套牢，这种套牢可能导致供应链效率的下降，企业被迫接受供应商的供货价格与其他条件，影响收益目标的实现，使整个供应链处于风险之中，甚至使整体经营处于不可控制之中。更严重的问题，供应商随着实力不断增强，如果向下游扩展产品线，凭借其在零部件上的优势，必定成为企业新的竞争对手。许多企业从代工起步接着自创品牌的过程就是这样。

供应商风险主要有以下三方面的风险。

1．市场风险

(1)供应价格风险。如果供应商提供的价格超出企业能够接受的价格额度(这一价位是根据企业成本计划和利润计划测算出来的)，也就是超出其范围和幅度，企业成本计划和利润计划的实现便受到威胁，企业将面临销售风险，企业营销战略的平衡关系将会被打破。故供应价格是抗击营销风险的前沿屏障。

(2)洽谈风险。是指企业在采购业务中供应商为了达到自己的目的，设下陷阱所导致的供应业务风险和企业蒙受损失的可能。如提供虚假的商业信息，骗取社会中介机构出具公正报告，贬低其他竞争企业的形象，甚至限制采购人员取得相应的信息资料；在谈判过程中避实就虚，偷梁换柱，转移采购人员的视线，使之产生错觉，以解除或部分解除供应商的责任；给予虚假优惠，进行虚假承诺，而在商品实现销售后不予兑现等。

(3)误导计划风险。是指由于市场的变化，误导企业物资采购行为(计划)，使企业采购业务产生各种失误和偏差，造成经济损失的可能。由于主观认识与客观事物发展问题存在一定的不一致性，这种差异要控制在一定范围之内，否则对企业的营销活动会产生较严重的影响。

2．信用风险

(1)合同风险。是指供应合同中的各种风险，包括遭受合同欺诈、空头合同、合同陷阱．供应商无故中止合同、更改合同条款、违反合同规定等的可能性及其损失。合同签订后一旦供应商失信违反合同规定，不能正常供货，企业将措手不及，即使有所防备也要遭受一定程度的损失或陷入被动。

(2)结算风险。是指企业与供应商在采购货款结算过程中发生的各种风险，市场经济条件下这是供应商与企业交往中经常遇到的。当企业将货款从自己的账户中划拨出去的时候，便存在着货物不能按时购回、所购物品不符合要求、受骗上当的危险，也面临着在结算周转中可能出现的社会风险、道德风险。

3．物流风险

物流风险是企业营销业务中的不可控风险，主要指已成为企业所有权的物资存货，在运回途中可能发生的各种损失。以国际贸易海上货物风险为例，在CIF价格属于成交的进口业务中，通常会遇到自然灾害和意外事故以及运输欺诈等风险。

供应商风险的控制主要有以下措施。

(1)供应商的选择

设计合理的供应商选择程序与标准，是克服逆向选择风险的重要方式。供应商的选择是装备供应链管理的一个基本问题，从装备供应链风险控制的角度，供应商选择的指标应包括三方面，绩效方面的指标、实力方面的指标、合作态度与合作能力方面的指标。

实力强大的企业更具有保证装备供应链绩效水平的能力，更具有克服来自内外部风险因素的能力，更具有长期稳定合作的能力；供应商的实力不强，本身就是装备供应链的风险，关键供应商陷入困境或者倒闭破产将严重影响整个装备供应的稳定。基于企业实力进行装备供应链合作伙伴选择，才能选择出真正有实力、稳健发展的企业作为合作伙伴，才能建立长期的战略合作关系；合作态度方面的指标，主要是考察供应商对合作的重视程度。合作能力方面的指标，主要考察供应商很快融入装备供应链的大环境的能力以及合作能力。

(2)供应商激励机制与信任建立

供应商没有内在激励对自己的质量、时效以及创新能力进行投资，就很可能在信息高度不对称的情况下，在出现个体利益与装备供应链利益冲突时，可能采取损害装备供应链整体利益的行为，从而带来装备供应链风险。因此，外部适当激励机制是装备物流概论装备供应链正常运作的必要条件，建立信任关系、增进信任是供应商风险管理的关键。