◇ 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格

◇ 提高产品质量和降低库存水平

◇ 改善时间管理

◇ 交货提前期的缩短和可靠性的提高

◇ 提高面向工艺的企业规划

◇ 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度

◇ 强化数据信息的获取和管理控制

2.对于供应商/卖主

◇ 保证有稳定的市场需求

◇ 对用户需求更好地了解/理解

◇ 提高运作质量

◇ 提高零部件生产质量

◇ 降低生产成本

◇ 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性

◇ 获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润

3. 对于双方

◇ 改善相互之间的交流

◇ 实现共同的期望和目标

◇ 共担风险和共享利益

◇ 共同参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成

◇ 减少外在因素的影响及其造成的风险

◇ 降低投机思想和投机几率

◇ 增强矛盾冲突解决能力

◇ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本

◇ 减少管理成本

◇ 提高资产利用率

虽然有这些利益的存在,仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是,过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时,企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且,企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比,再作出最后的决策。

学习他人的供应链不如深入了解自身供应链。

一些非常牛的供应链,大多采取了一般看来是错误的策略(不是学习案例做出的策略),如ZARA,如DELL等。他们的供应链很优秀,但是他们供应链策略几乎很难被移植。

从网上以及各种书上可以找到很多供应链优化的案例,这给我们以启发。

所以,看了很多别人的供应链,还是要根据自己的实际情况设计改进策略,这时才发现:其他案例其实帮助不大。

这就要根据自己的实际情况设计优化策略,如何设计?我初步总结了四个基本思路,说是基本思路,是一般的优化案例优化策略都是从这几个方面思考的,我们也帮助企业设计了一些优化方法(企业CEO曾疑惑地问 你们怎么想到这个问题的)后来据此逐渐总结出这几条。

1. 合并以规模化:获取规模化优势。在供应链中,把分散的业务集中起来,就可以获得规模优势,如每个经销商自己提货不如由核心企业统一配送,每个供应商送货不如核心企业组织统一取货(milk run 策略),在生产环节中,N个品种多条生产线,这时把某条生产线专用于生产量大的品种,即使空闲也不切换生产其他品种,也是一种合并零散订单获取规模优势的策略(一些业务实践表明这能提高生产率),分析供应链看看有哪些业务可以合并,如果能够合并,则可能有改进空间。

2. 分类并差异化:不同的业务类别需要不同的业务策略。所以联想针对家庭客户和商用客户分别建立了供应链,我们帮助服装企业针对南北方不同的区域设计不同的运营策略,错开上市时间等

;宝洁针对不同的采购材料类别设计不同的采购策略(价值高体积小的采购周期难以继续缩短的、价值高体积大可以milkrun的、价值高体积小采购周期可以缩短的)。因为不同类别有不同特点,所以需要不同的策略。供应链优化时候先分类,分析不同类别特点,试试看能否找到优化空间。

3. 时间优化:缩短各环节时间,提高各环节时间匹配,减少等待。这是一种基本的优化策略。时间缩短了,周转库存,订单提前期等指标都会优化,减少等待也能达到类似效果。

做时间优化的基础是先画出运作流程,把各环节时间标注出来,画出时间图(T运输,S-存储,P-生产,I-检测,D-延迟)逐项分析哪一项时间可以缩短或者取消,从而可以优化供应链。我们的一个客户说:“你帮我们把从原料到成品送到终端的时间画出来,我们老总可能会被吓一跳”。

4. 信息共享:销售环节与生产环节信息共享,核心企业与供应商信息共享,从共享长期计划 。中期计划到短期计划信息,共享需求需求预测信息,再到业务细节中的信息共享等等,共享信息可以促进业务优化,联想道出了实质:“信息代替库存”,比如我提到过的看板:实际是把样品评审信息在订货会上共享,

订货会人员可以根据评审的判断为参考依据确定订货会款式数量,设计人员可以根据收集市场反馈信息。信息共享的手段方式可以多样,不一定非得要庞大的信息系统,丰田就是用看板共享信息的;用excel也可以采集渠道信息,关键在于信息真正的共享了。当然信息是有管理的共享。

根据以上四种思路,基本上可以设计供应链优化策略,而一般的供应链供应链优化策略,都可以归结在这四个方面的改进上。

站在咨询公司的立场上，供应链优化咨询所遇到的最大挑战包括：

量化的战略决策：供应链优化涉及到整个跨企业的合作伙伴，客户的战略决策的难点不仅仅是要说服企业自身的决策者，更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战略意义，用量化的结果告诉合作伙伴的利益所在，证明未来举措并非零和游戏。

咨询公司如果仅仅提供文档去描述客户存在的问题或者定性地判断重构方案的好处，客户将不会接受这样的成果物。

动态的战略决策：在激烈变动的商业环境下，供应链网络决策的可维护性极为重要。咨询公司递交的成果物是静态的，无法反映未来瞬息万变的商业环境中客户所遇到的供应链新挑战。

客户更希望咨询公司的成果物是一个架构精巧的数学模型，使其在商业环境变化后或者企业战略变化后，仍能够从中找到答案。

战略方案的可操作性：供应链网络优化咨询既是战略层面的咨询，又与战术层面的操作密切相关。不管是采购的集中化或者VMI/X-DOCKING/DSD等策略的实现，都与客户具体的作业密切相关，客户的资源或者供应链上的话语权受限，决定了客户的实施过程不是快速和短暂的。

咨询公司和客户必须找到共同的语言，在同一个平台上去对话，才能确定合适的可操作过渡方案。而且客户企业组织之间的对话和交流也需要一个大家都认同的平台。

应对以上的挑战就是供应链网络优化咨询业务的核心意义。可以说，供应链网络优化是物流咨询的一次革命，改变了那种与客户之间“一锤子买卖”的关系。

成都亿博物流咨询公司专家认为：可以通过一个业界公认的标准决策工具，建立一个精巧的数学模型，在计算机里置信客户的供应链运作状况，并设计多种商业情景或供应链策略，用计算机模型来模拟仿真，按照成本最优或服务最优的原则去求得最佳情景。客户也可以用此模型去模拟未来商业变化对供应链的影响。从长期的意义来讲，供应链网络优化使咨询公司与客户能够有更密切的合作。

供应链运营案例

电子制造服务(EMS)提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上,许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。

供应链绩效控制的传统方法

惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商(OEM)出现的外包趋势,来自电子制造服务业的订单却在减少,同时,弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。

与其它公司一样,弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件,企业同样能快速减少数据冗余和错误。

比如,产品和品质数据能够通过订单获得,并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的,分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中,功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。

不幸的是,指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性,许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性,绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施,不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。

弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示:供应链绩效管理有许多基本的原则,可以避免传统方法的缺陷;交叉性功能平衡指标是必要的,但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期,它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

弗莱克斯特罗尼克斯公司认为,定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。一旦异常情况被确认了,使用这需要知道潜在的根本原因,可采取的行动的选择路线,以及这种可选择行为的影响。

以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。但是,一旦响应已经确定,只有无缝的、及时的实施这些响应,公司才能取得绩效的改进。这些响应应该是备有文件证明的,系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断地更新、调整。响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。因此,周期中连续地确认和更新流程是必要的。

在统计流程控制中,最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。当确认异常时,对此的管理需要能确认这些异常的根本原因。供应链绩效管理应该也能在适当的位置上支持理解和诊断任务。这允许管理迅速重新得到相关的数据,相应地合计或者分解数据,按空间或者时间将数据分类。