目的是让整个系统受益，这往往使原来拥有权力的人不快。当权者出于自身既得利益的考虑或者出于惰性，往往会听任那些毫无意义但成本高昂的做法继续下去。此时分散权力的催化机制会给人们做正确事情的自由，从而促使正确的事情发生。

3.催化机制具备强有力的实施手段

它往往截断组织的后路，迫使企业往正确的方向不断前进。花岗岩石材公司为了获得在顾客服务上的好名声，实行了“减免付款”政策。客户因任何原因对公司产品不满意，都可以不用付款或减少付款。这一举措迫使公司必须提高服务和产品质量，而没有退路可寻。

4.催化机制能驱逐害群之马

它把合适的人放在合适的地方，而把那些不认同公司核心价值观的人驱逐出去。比如纽科钢铁公司通过催化机制营造出一种高绩效的环境，在这种环境下，投机取巧和懒惰的人无机可乘，自然会另寻他就。

5.催化机制能产生持续效应

催化机制不同于催化事件，不是一次性的倡导活动，它可以不断进化，能持续应用几十年。金佰利公司1971年提出了要发展为一个世界级消费品公司的目标，随后公司故意把自己置于和宝洁公司正面竞争的境地，这个举措在30年后的今天依然激励着公司不断向前发展。

给科学家“松绑”，允许自由探索。上海有机所对基础研究项目的报批、科研经费的划拨等，并不单纯以应用前景或经济效益为衡量标准，对科研项目的评估考核不搞形式主

义，不急功近利。20年前，蒋锡夔决定研究“疏水亲脂作用驱动下的有机分子簇集”项目时，这一研究的应用前景并不明了，但仍被列入国家自然科学基金委“七五”重点项目。蒋锡夔课题组的研究时间长达20年，但是所里对课题组的支持始终如一。

为科学家“添翼”。上海有机所在为科研人员提供强大的后勤支持方面抓得特别紧。尽管经费紧张，但该所一直全力确保图书期刊和现代信息产品的购置。国家决定停止影印国外学术刊物，由于有机所早就采取直接订购原版刊物的做法，科研工作几乎未受影响。

此外，良好的国际合作和学术氛围，使有机所对科研人员形成巨大吸引力。如果没有良好的人才培养和引进机制，蒋锡夔课题组这个先后有100多名科研人员参与、长达20年的科技“接力赛”又如何能坚持到瓜熟蒂落的最后一刻呢。

事实上，整个上海科技界都从探索和创新科研人才发展机制上尝到了“甜头”：上海“青年科技启明星计划”，是全国第一个青年科技人才培养计划，启动十年来投资4677万元，资助了526位青年科技人员。在上海的22位国家“973”首席科学家中，有6位来自于科技“启明星”。“曙光计划”、“上海市优秀学科带头人资助计划”、“顶尖人才支持计划”、“白玉兰科技人才基金”日臻完善的人才激励机制，正让越来越多的科技人才脱颖而出。

现象一：不少单位对科技人才进行评审、管理、考核，眼睛只盯着论文数量、项目数量、创收前景等等，常常今天给科研经费，明天就追着科学家和科技人员要论文、要报告、要成果。在“经济效益”、“解决重大实际问题”的重压下，科研经费往往朝应用型项目倾斜，造成数学等一些传统项目优势不断萎缩。

现象二：长期以来，出于对科技界的“掌门”专业化要求，使得许多专家“学而优则仕”，转而担任行政工作。一些年轻人未及攀上科研巅峰，却已被套牢在管理岗位上，无暇从事研究。

现象三：凭借自己的声望，一些知名专家很容易拿到项目，支配科研经费；但他们“摊子”太大，没有足够的精力把一项研究做深。相反的是，一些辅助研究的技术人员待遇长期没有好转，人才流失严重。

现象四：诸多政府部门都设有科研处，各自“掌管”一部分科技资源。相互之间缺乏信息沟通，以致于重复立项、重复组织队伍、重复购买设备。

建立上述催化机制，还需要遵从一些普遍的原则。

首先，不要只是增加，还要删除。在追求远大的目标时，自然地倾向于增加新的举措、新的系统等等。但事实上，把一些东西取消掉也能起到同样的催化作用。惠普公司的电路事业部就通过取消内部采购的规定获得了生机和活力。

其次，要创造，不要模仿。制定催化机制就是一种创造行为。最好的催化机制如果不是一系列全新的创造，就应该是针对某一独特情况的个性化调整。

第三，用钱，但不光是钱。金钱确实可以为催化机制的实施添上一把劲。但是，最好的催化机制是那些能够触动人类最深层动因的机制。例如海军陆战队通过激发人类最深层的动因，即支持并保护视如“一家人”的那些人，培养起了成员高度的忠诚。

第四，要允许机制不断改进。所有的催化机制，哪怕在初始阶段完美无缺，都应该不断改进。3M公司的“15%规则”已经实施了40年，但这项规则一直在不断改进以保持适用性及有效性。

第五，单靠一项催化机制是不够的，需要建立一套综合机制。花岗岩石材公司的成功正是源于他们制定了员工发展和招聘等若干催化机制与“减免付款”制度相配合。

催化机制本身并不能成就伟业，它需要梦想作指引。但是，能够将宏大、无形的抱负与简单、有形的催化机制结合起来，就能空中楼阁打上基础，把狂野的梦想变成现实。