更新时间：2023-05-17 21:43
公共部门人力资源管理是指公共部门依照宪法、法律和法规的规定，对管辖范围内的人力资源进行有效地规划、获取、维持和开发等一系列管理行为。公共部门人力资源管理的内容广泛，具体涉及公务员的条件、权利和义务、职务与级别、录用与聘任、考核与奖惩、职务任免与升降、培训、交流与回避、资福利保险、辞职辞退退休、申诉控告等方面。
公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面都有很大的区别。
公共部门人力资源是整个国家人力资源总体中的—部分，除了具有人力资源的一般特性（特点）之外，还具有由国家政权组织自身的性质所决定的特殊性质：
政治性
公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。
品质性
公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。因此，公共部门人力资源的政治素质和道德品质要高于国家人力资源整体的平均水平，要求国家公职人员要有高尚的职业道德，热情的工作态度和良好的工作作风。
公共部门人力资源管理的目标，是根据社会经济发展对政府提出的要求而设立的。它既要满足政府实行社会管理、社会服务、实现政府组织管理与发展目标的人才需求，获取与开发各类、各层次人才，也要满足公共部门工作人员个人成长与发展的需求。为了实现上述目标，公共部门人力资源管理的基本任务是：
人的生存与发展是离不开环境的，公共部门人力资源的环境是人力资源健康成长和合理使用的基础。良好的环境将有助于公共部门人力资源的开发与使用；恶劣的环境将阻碍人才的成长，甚至是扼杀人才。所以公共部门人力资源管理的基本任务之一，就是要创造和提供良好的环境，有助于人力资源开发与管理。
公共部门人力资源管理体制是国家政治体制的重要组成部分，它决定了公共部门如何选才与用才；决定了公共部门人力资源成长的方式与途径。良好的人力资源管理体制，是国家政权稳定的基础，陈旧落后的人力资源管理体制将会影响到整个社会人力资源的成长与供应，甚至将阻碍社会的进步。所以公共部门人力资源管理的首要任务之一就是要改革我国长期以来计划经济体制下旧的人事行政管理体制。
建立符合社会主义市场经济体制要求的、有助于公共部门人力资源开发与管理的现代人力资源管理机制，是目前公共部门人力资源管理的首要任务和迫切要求。积极实施和完善中国公务员制度，在公共部门人力资源管理中引入竞争机制、保障机制、激励机制、新陈代谢机制、监控机制等行之有效的管理方法与管理手段，将有助于推动我国经济体制和政治体制改革。
法治化作为现代社会一个基本的治国原则，它也是现代公共部门人力资源管理应坚持的原则。加强公共部门人力资源管理的法制化建设，其目的是为了规范政府的人事行政管理行为，避免人力资源管理中的失误与偏差，坚持公平、公正、公开的原则，为吸引优秀人才、合理使用人才、拥有优秀人才提供制度保证。
长期以来，在管理方法上我们一直沿用传统的经验式的管理方法，在公共部门人力资源管理上，主要依靠管理人员的经验和悟性，缺乏科学的现代化的管理方法和管理手段。即使是有一些“经验”，也无非是一些行政长官命令式的行政方法与行政手段，缺乏行之有效的经济方法与经济手段；长期以来我们习惯于定性分析而忽视必要的定量分析，因此，随着市场经济的建立与不断完善，我国的人力资源管理也急需建立一套与之相适应的现代化的、科学的、完善的人力资源管理方法与管理手段，使得人力资源的开发与管理更趋于科学化和现代化。
公共部门人力资源规划是指国家人事行政主管机构以及各级国家行政机关、国有企事业单位，根据一定时期内组织制定的发展战略与目标，运用科学的知识和方法进行预测，并确定公共部门对人力资源需求状况的管理过程。公共部门人力资源规划的内容主要包括：随着组织内外部环境的变化，组织对人力资源需求提出的新要求；根据组织近期和长期的目标，预测组织未来人力资源的需求及评估等。
公共部门组织环境的分析
(1)公共部门所处的政治环境，即影响和制约政治与行政关系的各种要素。
(2)公共部门所处的社会环境。社会环境在许多方面可能影响和制约公共部门的形成与发展。
(3)公共部门组织的内部环境。包括本组织职能界定、组织目标、工作性质、人员构成、工作方式、技术条件等。
公共部门组织环境的目标规划
在环境分析的基础上，公共部门要确定其一定时期内的发展目标，并制订规划。
(1)公共部门长期发展目标和短期发展目标。包括公共部门组织职能的定位；提供公共服务的方向与水平；组织应完成的工作任务等。
(2)实现组织目标的条件。包括组织的结构、技术环境及人力资源的状况等。
(3)实现组织目标的具体方案，确保组织目标的实施和完善。
(2)通过面谈或调查问卷的方法，统计组织内每个员工的基本情况。
(3)组织对人力资源的基础资料进行统计、归纳、分析。
(4)各个政府部门将本单位人力资源统计、分析的结果，逐级上报、综合，最后得到整个公共部门现有人力资源总体状况的资料与统计分析的结果。
公共部门人力资源供给与需求的预测
(1)一定时期公共部门人力资源的总体需求预测。
(2)一定时期内社会人力资源的总体供给预测。
(3)分析公共部门人力资源供求关系的平衡状况，并提出具体的行动方案。
公共部门人力资源规划的实施与评估
人力资源规划过程的最后一个阶段，要对人力资源规划进行科学的评估，只有有效的评估，才能及时发现问题不断改进，使规划更符合实际。公共部门人力资源规划的评估一般包括以下几方面的内容：
(2)人力资源规划是否促进了组织生产力水平的提高。
(3)人力资源规划是否切实可行，能否解决当前人力资源发展中存在的问题。
(4)人力资源规划是否具有社会效益。
工作分析和职位评价是公共部门人力资源管理中一项基础性和应用性较强的工作。其作用和意义主要表现在以下几个方面：
1、它使组织有明确的职责和工作范围。工作分析可以明确每个职位的工作内容和资格条件，使工作人员清楚自己的职责和工作内容，同时为组织招聘、选拔和使用合适人才提供依据，有利于政府工作效率的提高。
2、它是对工作人员培训和人力资源规划的依据。有了明确的职位说明书，就可以对公职人员进行有计划有针对性地培训，使其达到规定的要求和标准。同时，为公共部门人力资源管理规划的制定提供一定的依据。
3、它是对工作人员进行考核的标准。工作分析之后所编制的职位说明书，具体说明了工作的内容和职责，使公职人员在工作中有了明确的目标，为正确开展绩效评估工作提供了依据，同时，对工作人员的晋升也提供了科学的标准。
4、它是确定工作人员工资、奖酬、福利等标准的依据。通过工作分析与职位评价，确定了职位在工资等级中的位置，使公共部门在制定工资标准、奖酬制度与福利报酬等标准时有了科学的依据，使工资报酬、奖金、福利等能够真正发挥其应有的作用，充分调动工作人员的积极性。
1、工作分析是全面收集某一职位的有关信息，对该职位从事各方面调查研究的过程。因此，进行工作分析时应着重收集以下几个方面的内容：(1)责任者(Who)；(2)工作内容(What)；(3)工作岗位(Where)；(4)工作时间(When)；(5)怎样工作(How)；(6)为何要这样做 (Why)等。在完成以上任务后，再将该职位的任务要求、工作内容、工作环境及任职条件等进行书面描述，整理成文，形成职位说明书。职位说明书一般要包括以下几个内容：(1)职位概况：包括职位的名称、编号、职位所属部门、职位等级、职位说明书的编写日期等；(2)职位说明：主要包括本职位的特征及主要工作范围；(3)资格条件：担任此职位的人员应具备的基本资格与条件。
2、工作分析常用的方法有：(1)观察法：即有关人员直接到工作现场，亲自对工作人员的工作情况进行观察、收集、记录有关工作的内容、工作的环境与条件等，为进一步进行工作分析做准备；(2)问卷法：为了在短时间内获得大量的数据，有关人员要事先设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出来，由工作人员填写，再将问卷加以归纳分析。
3、职位评价是在工作分析的基础上，依据工作分析所搜集的资料信息，对职位进行分类划等的过程。职位评价的方法主要有以下几种：(1)排列法。(2) 评分法。(3) 因素比较法。(4) 分类划等法。
品位分类管理是以国家公共部门工作人员的官级、职务高低为依据的分类管理制度。它是以“人”为中心的分类体系。它的分类对象是人、人格化的职位，以及人所具有的其他资格条件。
1、这种分类管理的优点是：
（1）、人员分类的线条较粗犷，结构富于弹性，方法简单易行。
（2）、官级和职务可以分离，使工作人员不至于由职位调动而引起地位和待遇的变化，有利于工作人员队伍的稳定。
（3）、工作人员的流动范围广，工作适应性强。
（4）、便于人员培训，有利于人员培养。
（5）、注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。
2、品位分类管理的缺点是：
（1）、强调年资，不利于官员的成长，易产生官本位倾向。
（2）、由于注重学历、资力，所以不利于学历、资力低但能力高人的发展。
（3）、人在事先，易出现因人设岗、人浮于事、机构臃肿的现象。
（4）、分类不系统、不规范、不利于严格的科学管理。
（5）、轻视专业人才，不利于工作效率的提高。
职位分类管理就是在工作分析、职位评价的基础上，将职位依据工作性质、责任轻重、复杂程度和任职资格等因素区分为若干个具有共同性的职位，加以分类划等，是一种以“事”为依据的分类管理制度。它首先重视职位的工作性质、责任大小、复杂难易程度；其次才是任职的资格条件，先有职位后有人。
1、职位分类管理的优点是：
（1）、它是一种规范化的分类管理体系，为各项人力资源管理活动提供了客观依据。
（2）、它是官级和职务相重合，严格实行以职位定薪酬的规则，它确立了同工同酬的分配原则和官员能上、能下的激励竞争机制，更好地调动工作人员的积极性和主观能动性。
（3）、它是以“事”为依据的分类体系，有利于定编定员，减员增效。
（4）、它的分类方式是先纵后横，即先依据工作性质的相同程度划分为职门、职组、职系和职级，然后依责任轻重、复杂程度和任职资格等因素划分为职等，保证同工同酬的实现，有利于贯彻专业化的原则。
（5）、它有利于在职培训，便于对职位或人员进行管理。
2、职位分类管理的缺点是：
（1）、整个体系过于严密，缺乏弹性，不利于人的全面发展，易造成人才流失。。
（2）、分类工程庞大，成本较高，推行较困难。
（3）、分类死板，不利于人的主动性和创造性的发挥。