(五)多变的竞争者

(六)高退出障碍

(七)高度策略性风险

当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。

供货商所具有的特性，如下所示：

(一)由少数供货商主宰市场

(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户

(三)对客户而言，并无适当的替代品

(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高

(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位

(六)供货商易向前整合

客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。

客户若有下列特性，则具较强的议价能力：

(一)购买者众，采购量大

(二)采购标准化的产品

(三)转换成本极少

(四)客户信息充足

(五)客户易向后整合

潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。

Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。

一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括：

(一)规模经济

(二)专利的保护

(三)资金需求

(四)品牌的知名度

(五)转换成本

(六)产品差异化

(七)配销通路

(八)政府政策

此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创 造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格/性能上所提供的替代方案愈 有利时，对产业利润的限制就愈大。

替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：

(一)替代产品或服务具较低相对价格

(二)购买者面临较低的转换成本

(三)替代产品或服务具较强的功能

此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析中所衍生出来的第六力。

协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。

但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。