2、缺乏对最佳解决方案的搜索 - “足够好”的解决方案就足够了，因为：

a.所知，没有用于找到绝对最佳值的分析方法（即，具有总体最短临界链）。

b.估计的固有不确定性远大于最佳和近似最佳（“足够好”的解决方案）之间的差异。

3、识别和插入缓冲区：

a.项目缓冲区

b.接驳缓冲

c.资源缓冲（公司通常不愿意提供更多资源）

4、通过监视缓冲区的消耗率而不是计划的单个任务性能来监视项目进度和运行状况。

CCPM计划将项目中任务中添加的大量安全时间汇总到缓冲区中 - 以保护到期日期的性能，避免通过糟糕的多任务处理，学生综合症，帕金森定律和低度同步的集成来浪费这些安全时间。

关键链项目管理使用缓冲管理而不是挣值管理来评估项目的绩效。一些项目经理认为挣值管理技术具有误导性，因为它没有区分项目约束（即关键链）的进展与非约束（即其他路径）的进展。事件链方法可以确定项目，进料和资源缓冲的大小。

项目计划或工作分解结构（WBS）的创建方式与关键路径的创建方式大致相同。该计划从完成日期开始向后工作，每项任务从尽可能晚开始。

为每个任务分配持续时间。一些软件实现增加了第二个持续时间：一个是“最佳猜测”，或50%概率持续时间，第二个“安全”持续时间，应该具有更高的完成概率（可能是90%或95%，具体取决于风险的数量）该组织可以接受）。其他软件实现会经历每个任务的持续时间估计，并删除要聚合到缓冲区中的固定百分比。

资源被分配给每个任务，并且使用激进的持续时间来计划资源。然后，从项目开始到结束的最长的资源分级任务序列被确定为关键链。使用50%估算的理由是，一半的任务将提前完成，一半将完成较晚，因此项目过程中的差异应为零。

由于帕金森定律，学生综合症或其他原因，CCPM认识到任务更可能花费更多时间而不是更短的时间，因此CCPM使用“缓冲”来监控项目进度和财务绩效。关键链上每项任务的“额外”持续时间 - “安全”持续时间与50%持续时间之间的差异 - 在项目结束时收集在缓冲区中。以同样的方式，在每个任务序列的末尾收集缓冲区，这些任务序列将输入关键链。项目缓冲区末尾的日期作为交付日期提供给外部利益相关者。最后，建立基线，实现项目的财务监控。

备用持续时间估计方法使用蒙特卡罗模拟使用基于概率的持续时间量化。 1999年，一位研究人员应用模拟来评估与项目工作分解结构的每个组成部分相关的风险对项目持续时间，成本和绩效的影响。使用蒙特卡罗模拟，项目经理可以针对影响项目组件的各种风险因素应用不同的概率。发生概率可以在0%到100%的发生几率之间变化。将风险的影响与发生概率一起输入到模拟模型中。蒙特卡罗模拟的迭代次数取决于误差的容差水平，并提供一个密度图，说明风险对项目结果的总体概率。

当计划完成并且项目准备好开始时，项目网络是固定的，缓冲区的大小是“锁定的”（即，它们的计划持续时间可能在项目期间不会改变），因为它们用于监视项目进度和财务业绩。

在单个任务的持续时间没有松弛的情况下，鼓励资源专注于手头的任务以完成它并将其交给下一个人或组。这里的目标是消除糟糕的多任务处理。这是通过向所有资源提供优先级信息来完成的。文献与继电器竞赛类比。鼓励项目中的每个元素尽可能快地移动：当他们运行项目的“支路”时，他们应该专注于尽快完成分配的任务，同时尽量减少干扰和多任务处理。在一些案例研究中，据报道，实际的警棍在他们处理关键链条任务时被人们的桌子挂起，以便其他人知道不要打断。这里的目标是克服在似乎有时间的情况下延迟工作或做额外工作的倾向。 CCPM文献将其与监测任务开始和完成日期的“传统”项目管理形成对比。无论日期如何，CCPM都鼓励人们尽快搬家。

由于任务持续时间已计划为50%的概率持续时间，因此存在资源压力，以尽快完成关键链任务，克服学生综合症和帕金森定律。

根据支持者的观点，监控在某种程度上是关键链方法的最大优势。由于个人任务的持续时间与50%的估计不同，因此试图强制每项任务“按时完成”是没有意义的。估计永远不会是完美的。相反，我们监控在计划阶段创建的缓冲区。可以创建和发布发烧图表或类似图表，以显示作为项目完成功能的缓冲区消耗。如果缓冲区消耗率很低，则项目将达到目标。如果消费率在项目结束时可能很少或没有缓冲，那么必须制定纠正措施或恢复计划以收回损失。当缓冲区消耗率超过某个临界值（大致：在项目结束之前可能预期消耗所有缓冲区的速率，导致延迟完成）时，则需要实施这些替代计划。

为什么要考虑人的因素和工作习惯

所有的项目工作都是通过人来实施的。如果不考虑人的因素，目标很难实现。也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。

造成项目工期拖延的原因

1、学生综合症

在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？

在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。也就是说第一周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。可能还有部分同学在第一周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。

假设这个报告的完成要花5天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么整个工作就要往后拖延。我们把这种情况称之为学生综合症。

有些人又把这种习惯带到工作当中。有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。因此这里总结出一条帕肯森定律。

2、帕肯森定律（Parkinson’sLaw）

工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。

也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。

3、项目延期原因分析

除了学生综合症所起的作用之外，还因为在通常工作当中，提前完成工作的人不但不受奖，反而会受罚。

为什么提前完成工作不会受奖而会受罚呢？

试想，如果你的公司老板交给你一项工作，计划10 天完成，如果你用一周时间把它做完了，老板会有什么反应？他会认为可能这个工作本来就不需要10天时间，你在一周之内完成是非常自然的事情。因此你不会因为提前完成工作而得到老板表扬。如果第二次安排一个同样任务，项目计划就会从原来的10天缩短为7天，也就是说提前完成任务带来的结果是为下一个任务增加了难度。

类似情况也存在于产品销售中，或者工人加工生产产品的数量中，导致的后果是工作定额、销售绩效的定额总是每月或者每年增加。这样造成了有些销售人员本来有潜力可以使销售额做得更大，销售更多的产品，但是他不会选择这种做法，而是有所保留。因为他担心如果他销售额突破一个新高的话，很可能会导致有更高的一个绩效作为考核的基本水平，由于这种担心，每个人工作都会有一定保留，存在一定的安全裕量或者是隐藏安全裕量。

在这种条件下，与学生综合症结合在一起，导致了很少出现项目提前完成或者工作提前完成的现象，而多数都是项目延期、拖延。这是造成项目工期拖延的一个根本原因。

4、如何改进项目的管理

那么，怎么根据人的特点，根据帕肯森定律，根据学生综合症的工作习惯和特点，改进项目的管理？关键链法就是针对以上情况的解决办法。

关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟。

关键链法的提出主要基于两方面的考虑：

(1) 如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松弛量、时间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率，造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量，无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力，他没有任何选择余地，只有尽可能努力地按时完成既定任务。这是关键链法所采用的一种思路。

(2) 在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。经验表明，人们在进行估算的时候，往往是按照能够100%所需要的时间来进行时间估算。在这种情况下，如果按照50%的可能性，只有一半的可能性能够完成任务，有50%的可能性又要延期，这样就大大缩短原来对工作的时间估算。

按照平均规律，把项目中所有的任务都按照50%的概率进行项目的时间估算，结果使项目整个估算时间总体压缩了50%，如果把它富余的时间压缩出来，作为一个统一的安全备用，作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的地方，这样就可以大大缩短原来项目的工期。

可以提高项目的绩效

为了保证项目能够完成，我们还需要在工作当中安排一个裕量，也就是说在估算当中挖掘出潜力。如每一项工作都缩减50%，把富余出来的时间，按照项目工期的50%来安排工作裕量，仍然按照项目的最晚开始，根据项目完工所需要的时间，首先安排项目的最后一个工作，然后再确定其次工作、长期工作，最后安排项目的起始工作，整个工作安排采用逆推法，由项目的结束向前进行安排。把安全裕量安排在项目工期的最后阶段。

采用逆推法进行排序，如果前面工作发生了资源的延期，发生时间的拖延，就会反映到最终的时间裕量上。如第一阶段开发估算用10周时间，实际用了15周时间，增长5周时间，这5周时间实际上就是向后拖延的时间，正好是后面备用里所允许的时间。

在项目管理中便于抓住重点

第二个好处是在项目的管理中抓住重点，对重点工作进行管理，而不是像传统项目管理那样需要面面俱到，要对每一项工作定期地记录工作进展、分析偏差和跟踪项目的进展情况。用关键链法只需要关注那些已经延期的项目、工作，如果工作是在正常范围内进行，就可以在管理工作中摆在稍微次要的位置上。同时对项目的备用管理，对项目的总体进展情况做一个总体的管理和控制。这是关键链法的一个基本原理。

提前完成项目

关键链法管理所取得的一个好处是提前完成项目。它通常比关键路径法至少提前1/3的时间。

如刚才举的例子，如果按照关键路径法进行管理，它可能需要45周时间，如果考虑有两项工作增加，比如开发推迟5周，文案工作也推迟了5周，这时候总的项目可以在35周之内完成。

关键链法主要的思路就是怎样把人们的工作习惯考虑到管理工作当中，在项目的估算和项目管理当中因地制宜地采用一种新的方法来提高项目绩效。