是指试图通过逃避问题情境的方式来平息冲突。这种比较消极的冲突管理方式在应对不太紧要的问题时比较有效，此外，当问题需要冷处理时亦可采用回避作为权宜之计，以防止冲突进一步激化。但是回避无法从根本上解决问题，且容易导致自己和对方产生挫败感。

（3）斗争

是指以他人的利益为代价，试图在冲突上占上风。这种极端不合作的冲突管理方式通常并不是最佳解决方案。但是，当确信自己是正确的，且分歧需要在较短时间内解决时，斗争是必要的。

（4）迁就

是指完全屈从于他人的愿望，而忽视自身的利益。当对方权力相当大或问题对于自身并不是太重要时，迁就就是比较有效的方式。但它容易令对方得寸进尺，从长远看，迁就并不利于冲突的解决。

（5）折中

是指试图寻求一个中间位置，使自身的利益得失相当。折中方法比较适合难以共赢的情境。当双方势均力敌时，且解决分歧的时间期限比较紧迫时，折中比较有效。但由于忽略双方共同利益，因此折中往往难以产生非常令人满意的问题解决办法。

总的来说，没有一种风格使用与所有情境。因此，冲突管理的精髓在于针对不同情况采取不同冲突管理风格。

高级目标是指超越冲突双方各自具体目标的更高一级的目标，是冲突双方服务和追求的共同目标。通过多种方法突出高级目标的重要性，有利于增强组织的凝聚力，减少社会情绪性冲突。在解决由目标不兼容和差异化造成的冲突时，此种策略的作用尤为显著。通过提高成员对组织共同目标的忠诚度，可有效解决由部门目标不一致造成的分歧；在异质性团队中，若成员理解并认同了组织的共同目标，则能够有效地避免差异带来的潜在冲突，使团队成员能够各施所能，全力为组织的共同目标服务。但由于该策略仅仅是通过引入一个参照目标来抵制差异化，因此它无法从根本上消除组织内部各种潜在的多样性及其负面影响。

减少差异化是指通过改变或消除导致差异的各种条件，直接抵制分化。它包括消除形式上的差别和培养共同经历等方法。

有效的沟通对冲突管理是至关重要的，它能够消除刻板印象带来的偏见和负面情绪，增进彼此理性认识。在组织管理中，常用沟通方法有对话法和组间镜像法。对话法是指通过团队成员之间正式或非正式的交谈来讨论彼此的分歧，在了解各自基本设想的基础上构建团队共同的思维模式。组间镜像法一般适用于双方冲突各方提供一个充分表达各自观点、讨论分歧的机会，并最终通过改变错误观念来找到改善双方关系的途径。

降低任务依赖性可以有效减少冲突发生的几率。对于共用型任务依赖，可采用分利共用资源方法；对于顺序型和交互型任务依赖，则可采用合并任务的方式来降低任务依赖性。此外，还可通过建立缓冲带方法（如建立专门的调解委员会）来协调不同部门的工作。

解决由资源匮乏导致的冲突时，增加资源无疑是最直接、最有效的方法。当然管理者需权衡增加资源的成本及冲突带来的损失。

明确规则与程序能够有效解决由模糊性带来的冲突，尤其是当资源匮乏时，如何分配和利用资源需要做出明确的规定。这有利于消除误解，建立公平、公正的工作环境，增强组织的凝聚力。

谈判是指冲突各方试图通过重新界定他们之间相互依赖关系的条件来解决目标分歧。只要人之间存在彼此信赖关系，谈判也是解决冲突的有效方法。

研究者通过交易区模型来说明和解释谈判行为。在谈判过程中，冲突双方通常会确立三个基本点：起始点、目标点和阻抗点。起始点是各方开始时的报价或要求，代表了各自理想的目标或状态；目标点代表各方比较现实的目标；而阻抗点则代表谈判各方的底线。谈判之初，双方分别陈述自己的起始要求，随着谈判的进行，各方都会有所让步，要求也会相应地发生变化。只有当双方的要求均落入中间的交易区时，谈判才会达成协议，冲突才能得以解决。

以下两类因素影响谈判的效果和质量：

谈判的情境因素：谈判地点、谈判场所的物理布局、时间进程和最后期限、观众特点。

谈判者的行为因素：计划与目标设定、收集信息、有效交流、适度让步。

第三方介入是指相对中立的第三方作为调解人或仲裁者，帮助冲突各方解决分歧。第三方介入主要应该达到以下几个目标：效果好、效率高、结果公平、程序公正。

根据第三方对冲突解决过程和结果的控制程度，可以将第三方介入分为三类：调解、仲裁和审判。

跨文化冲突不可避免，一些研究者针对跨文化冲突提出几点建议。

在一个跨国企业中，一个组织与其他组织相比处于强势，这个组织就会起支配控制作用，并且通常情况下继续按他们文化背景中的规矩行事。这意味着组织内的决策及行为均受这种文化支配，但有个前提是企业生产效率不受此影响。

这种方式与之前的策略相反。管理者试图运用这种方式仿效东道主的文化，并将两者合二为一。例如管理者学习当地语言、采用当地货币形式等。

当两个团队实力相当时，只有双方都做出一定让步，才能使工作继续进行，此时应采用策略是文化妥协。如中美合资企业中，中国员工的清明节和美国员工的万圣节都按规定放假。