因为结果是未来的，还没发生的，所以在对他们进行评价的时候不能够说正确与否，对方案的判断只能够是想象力和经验的结果。价值判断更是不完整和不可预测的。这使我们的预测只不过是一种对未来的期待，实际情况到底怎样，我们还没法预料。?

-穷尽可行性的困难性?

只有人们把所有的方案都找出来，才能做出科学合理的“最优的方案”，绝对的合理性要求在可能发生的所有替代方案中选择，但是没有人能够把所有的候选方案都找出来，尤其是对企业中一些较为复杂的事务的决策，涉及的面很广，信息多，还远达不到将所有可能的结果和途径都考虑到的地步。?有时候决策者自己也存在知识和计算能力方面的局限性，各种环境都在不断的变化，他们还要在缺乏完全信息的情况下进行决策，因此，在西蒙看来，“最优化”的概念只有在纯数学和抽象的概念中存在，在现实生活中是不存在的。按照满意的标准进行决策显然比按照最优化原则更为合理，因为它在满足要求的情况下，极大地减少搜寻成本、计算成本，简化了决策程序。因此，满意标准是绝大多数的决策所遵循的基本原则。而且，基于人和组织不可能全知全能的这个前提，西蒙提出了“管理人”假设，这种假设不同于以往管理科学和行为科学理论中的“经济人”假设。他认为“管理人”是在有限合理性的基础上，不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。可以说，管理人拥有“知识”的程度决定着其决策和行动合理性和满意化的程度。这些观点为我们今天走进管理知识的大门提供了一个坚实的台阶。?“令人满意”的理论准则应用到企业决策中，就是追求适当的市场份额而不是最大的市场份额，取得适度的利润而不是最大的利润，制定适当的市场价格而不是最高的价格等，这种满意的决策结果才是可行的。人们在作决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常满足于“足够好的”或者“令人满意的”决策，从某种意义上来说，一切的决策都是某种折衷，最终的方案都不是尽善尽美的，只是在一定的条件下最好的。??

彼得斯说：“西蒙所说的‘最满意’的决策原则是符合实际的。因为在决策中，如果不顾条件地盲目追求最好，最后可能连好都找不到。”如果企业非要想找到最优的决策方案，那会花费很大的成本，是得不偿失的。?为了在满意的基础上保证尽可能大的合理性，就应该通过组织结构的设计，使组织内信息处理单纯化，以尽量克服个人认知能力的局限性。西蒙将组织划分为三个层次：最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，并监控其活动。自动化和信息技术的应用，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。?同时决策者也要提高处理信息的能力和行动的合理性，这种改变可以采用各种决策技术(包括传统技术和现代技术)。换个概念说，是我们需要提升自己的知识和能力，因为知识可以看作是处理信息的手段。西蒙承认技术就是知识，是如何制造东西的知识，是如何去做工作的知识。