纵观凯马特的发展史，不难发现与弗莱明公司签定的合同并不是凯马特第一次犯迷糊。1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。这些显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。然而由于战线拉得过长，每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用了大量资金和精力的赔钱货，凯马特又忙不迭地忍痛将其一个个割掉，其中典型者如：

1984年，凯马特收购家装连锁店Builders Square，1997年复将其售出；

1989、1990、1991年，凯马特在这三年里分别收购了PACE会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority，以及办公文仪零售商OfficeMax，这三家公司均于1995年售出；

1992年，凯马特进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，后于1996年悉数卖掉；同年，凯马特收购了Borders图书连锁超市企业，三年后又将其售出；

1994年，凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业，后分别于1996年解散了新加坡公司，1997年卖掉了墨西哥公司；

1997年，凯马特推出“大凯马特”（Big Kmart）店模式，它比传统凯马特店更大、采光更好，所售商品也更多，因此指望这种新型店能够给公司的销售带来刺激；结果再一次令人失望：2001年，凯马特宣布将逐渐弃用“大凯马特”的商号，并将旗下13家大凯马特店转型为沃尔玛式的超级凯马特购物广场。

9·11和安然案的间接牺牲者

分析起来，凯马特的破产和能源巨头安然公司的轰然倒塌也有着间接的关联。首先，凯马特和保险公司签定了一种履约保证（surety bond），根据这种保证，当凯马特没有履行合约时，保险公司会代其支付工人的赔偿金以及枪支和酒类销售所欠的债务。然而，自从同样依赖这种履约保证的安然破产后，保险公司出于安全起见而抬高了履约保证的价码，要求保证方提供更多的现金担保，因此凯马特不得不掏光手中的现金去填补这个由安然掘出来的窟窿。

其次，由于安然引发了有史以来最大的公司破产案，这使得供货商和银行家们变得史无前例的小心翼翼，生怕自己发出去的货和贷出去的款会收不回来，因此货主们纷纷要求货一到就付款。弗莱明一看到凯马特这周没有按合同把钱打进帐就急了，在它的催逼之下，凯马特的CEO查尔斯·康纳威（Charles Conaway）和董事会主席詹姆斯·亚当森（James Adamson）连忙关起门来商议对策。然而迟迟没有下文的密议更是引发了其他供货商的恐慌，众人纷纷表示要向凯马特停运货品。无奈之下，康纳威和亚当森只好跑到法院去申请了破产保护。

此外，还有极为重要的一点是，凯马特没有抓住圣诞和新年这个购物狂季带来的大好机会。尽管凯马特一再强调9·11事件之后美国人都捂紧了各自的腰包，由于担心随时会撞上失业的厄运而不敢花钱，但是它也没有解释自己为什么未能在2001年底美国消费者信心指数上扬之际减少亏损。事实上，我们正是需要从这里入手，才能找出凯马特未能保住百年老字号的深层次原因：它过去30年来走错了太多的路而使自己武功丧尽、内力全失。

表面上看，凯马特2000年还在《财富》杂志的世界500强名单中排名第100位。而事实上，过去十年来，凯马特一直处于半死不活的状态。遭受了以沃尔玛（Wal－Mart）为首的一批竞争者的打压不说，自己也是昏招频出、失误连连。

遭遇忠实顾客的抛弃

一连串的错棋一度将90年代中期的凯马特推到了破产的边缘。在股东的施压下，凯马特及时地调整了大收购的战略，同时踢掉在CEO宝座上坐了多年的约瑟夫·安东尼尼（Joseph Antonini）。

但是这些举措仅仅能让凯马特再苟延残喘几日，丝毫不能将其从残酷的竞争中拯救出来。30年前的沃尔玛，不过是活在凯马特这个有着70余年历史的老字号的阴影下的小把戏；10年前，凯马特多少还算是与沃尔玛势均力敌，差不多能打个平手；然而30年后的今天，沃尔玛的规模已是凯马特的6倍，是尚未出炉的《财富》2001年排名的头号种子选手。名不见经传的塔吉特公司（Target）也凭借其时髦漂亮的店面而时刻准备着夺走美国第二大零售商的位置：在《财富》2000年的世界500强排名中，塔吉特公司因为年收入仅比凯马特少1．25亿美元而屈居第101位，但其净利润是12．64亿美元，而凯马特却亏损了2．44亿美元。事实上，许多忠实顾客已经抛弃了凯马特，如果想买更便宜的东西，他们会去沃尔玛，如果更看重货品的时髦款式，塔吉特超市则是他们的最佳选择。

店址选择的失误

然而，仅仅把原因总结到货品质量和价格上也是远远不够的，造成了沃尔玛和凯马特之间的天壤之别的最为关键的因素，是店址的选择。沃尔玛从一开始就把店铺建在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊，凭借其货物的多样性和低价格可以吸引到方圆40英里的居民前来购物，同时沃尔玛也在追求创新，预测顾客的消费需求。而凯马特却与此相反，它的店铺总是选在大城市的市中心，这里地价高、人工高，从而造成了商品价格无法跟沃尔玛比低；此外，店址位于市中心，也就意味着停车位难找，惯于驾车购物的美国消费者自然感到极不便利。

沃尔玛心结

2001年，凯马特本打算将其2113家店铺全部改造为全天24小时提供全面服务的购物广场，以对抗来自沃尔玛的强悍竞争。然而这一年里，CEO查尔斯·康纳威不得不花上整日整月的时间来考虑如何应对沃尔玛的价格战。康纳威降低了3万多种商品的价格、把店铺开到了沃尔玛的老家堪萨斯州，甚至还挖来了沃尔玛的不少将领。可是一年下来，购物广场的数量只增加到了124家，而沃尔玛的数量却是在1000家以上。

著名的零售业投资专家罗纳德·博克尔认为，一心想追赶沃尔玛也是凯马特的诸多致命问题之一。的确，沃尔玛在凯马特面前曾经只是个小字辈，被沃尔玛这样的后起之秀远远甩在身后是百年老字号凯马特心中长久的痛。但是凯马特应该看到自己已今不如昔，拥有了王者风范的沃尔玛已不再是它能够硬拼下来的对手，正如零售业咨询师科特·巴纳德所说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”其次，一山不容二虎是凯马特的陈旧想法，一个市场上同时存在两个或两个以上的竞争者是可能的，市场竞争并非只有你死我活和我死你活这两种结果，两个竞争者完全可以在做大盘子的同时增加各自的利润；第三，凯马特还应该意识到，沃尔玛通过其购物广场走上了另外一条路线，凯马特的直接竞争对手已经不再是这个年收入逾千亿美元的零售巨头，而是千千万万个小打小闹、成不了气候的小便利店和折扣店，从它们那里凯马特仍可夺下自己的口粮。

凯马特今天的问题非一日所成，乃是三十年积垢的恶果，指望一两付猛药就能治愈是不现实的。

从表面上看,凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台,既有经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是,从更深层次看,真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行,而是凯马特自己。

1、规模是一把双刃剑。

面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后,便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略,服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等,越来越趋向多元。但是,它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来,应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中,它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以成为全能冠军,很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头,往往只是造成泡沫繁荣。

2、经营不善和管理落后。

有消费者称，当你走入凯马特连锁店后,经常看到货架上的商品杂乱,价格标签歪斜,甚至货架中间的通道经常散乱着商品,消费者推着购物车无法通过,只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下,自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的沃尔玛。

1、无谓的争辩。

Antonini在位期间，他将期望值放在了服装业务上，他认为高额回报的服装行业可以帮助凯马特降低其他产品的价格，并认为消费者的消费行为下降的原因是经济衰退和可支配收入水平的下降。

2、 资金的滥用。

凯马特的管理层原来明确的表示将这笔资金用于原来凯马特的零售店的革新和重新装修，同时建设一批新的超级购物广场，但事实上，这笔钱用于收购新的零售企业了。

3、服务态度不尽如人意

他们多次在凯马特购物向售货员询问时,得到的回答往往是“没货”,其后就没有下文了,而在沃尔玛,商场销售人员碰到这类情况,就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货,并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远,销售人员可查出下批到货日期,并让你留下电话号码,来货后帮你保留并电话通知你来购买。的确,凯马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环,盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准,新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面,从而又引起下一轮的盈利下跌,最后走入不可自拔的死胡同。

4、不良的供应链管理。

Antonini在凯马特实施的多元化战略曾得到了华尔街和凯马特投资者的好评。他们都认为这样的战略能使公司快速成长，并能更有效地与其竞争对手进行竞争。Bernard Fauber和Joseph Antomini都认为，相对于坚守折扣店领域，进入专业的零售店领域会给公司带来更大的成长机会。从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来增加凯马特零售店的数量，在1984年凯马特并购了Builder Square(一个货仓连锁式的零售企业)和Walden Book(美国50个州的经营书店的公司)。1985年再次收购加拿大的零售商，1988年再次购入三家公司。1990年，凯马特购入一家拥有10个连锁店的体育商品超市，1990年，凯马特又收购了OfficeMax办公用品超市的22%的股份，第二年，控股权达到了90%，1992年，凯马特的管理层又购入了Border公司，购入一个在捷克和斯洛文尼亚有13家分店的连锁店，购入有105家分店的办公室用品商店，同时宣布和墨西哥零售商成立“50%-50%”的合资公司，在墨西哥开了100家凯马特店，1994年，在新加坡开了折扣店，这些过多的折扣店大大的分散了公司高层在零售折扣方面的经历，损失了公司的利润，沃尔玛一跃成为世界第一零售商。一再的追求并购的数量与速度，在不久以后，凯马特的董事会就发现公司的多元化战略对提高公司的收入几乎没有帮助，实际上反而分散了公司高层在零售折扣方面的精力，损失了公司的利润。

5、畅销产品缺货，库存积压问题严重。

虽然凯马特在解决库存问题上投入了比对手多得多的资金，但这个问题一直存在。凯马特仍面临着缺货的难题，而且许多供应商都抱怨说凯马特商城城会向他们下订单，但没过多久又给取消了。这样反复的举棋不定使得供应商对凯马特的信任度降低。物流体系不畅通，造成了货架上总是缺少顾客想买的畅销产品。大量的存货都是顾客不需要的，不想买的。产品定位不明确，也使得消费者在一定程度上的迷茫。没有技术的支持及各分店与物流公司只见到沟通不到位，导致了运转不良的局面产生。

6、营销组合中的败笔。

（1） 低价策略行不通。

Antonin曾期望服装业务的高额回报可以帮助凯马特在其他数千种产品上降低价格，但这一愿望并为能实现。相对于沃尔玛，凯马特没有成本上的优势，在许多产品上没能达到沃尔玛的价格水平。此外，沃尔玛实施的是低价领先战略，在畅销商品上的定价比竞争对手低。一再上扬的店面租金，也使得凯马特不堪重负，较高的成本又要实行低价策略，这当然行不通。

（2） 大血本的店面租金。

与凯马特不同，沃尔玛一开始就把店面选在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊，以低价格高质量和产品的多样性吸引人们前来购买。凯马特的店铺却选在大城市的市中心，不仅仅是地价高租金高的问题，习惯开车购物的美国人，在凯马特难停车，给购物造成了很大的不便。

由此可见,零售业不是一个在资本市场“圈钱”投机的行业,而仍然是一个“做口碑、赚分厘”的传统行业。凯马特发展初期如果少一些“自我膨胀”、受挫后如果眼里不光是盯着沃尔玛“较劲”,而是盯着自己的顾客、自己的供应商和商品用途与自己“较劲”,可能它的悲情命运会改变。