创新力的形成必须透过企业与个人的共同努力，但是企业也可营造适当的文化来激励企业内部的创新活

动。而企业文化正是激励企业内创新活动的主要动力。在创新型组织中，企业文化不仅激励和支持创新

活动，而且本身将创新作为其核心内容， 形成了一种崭新的创新文化。创新文化是一个有利于创新活动

的价值观念、行为准则和社会环境的综合体，是激发创新活动的精神家园。简而言之，创新文化是有利

于催生创新灵感、激发创新潜能、保持创新活力的良好的组织生态环境。在这种生态环境中，创新主体

创新欲强、敢于冒险与探索、敢于标新立异、善于开拓进取，创新主体之间乐于团结、协作、竞争，共

享成功的经验与教训，共担失败的风险，组织能够容忍失败，能够给创新者自由的创新空间，能够给创

新者恰当的评价和鼓励。由此，创新已成为一种时尚、一种风气。

创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源。相对于掌握新知识新技术而言，创新型组

织更强调整合组织内资源，使创新成为组织的一种功能。在大多数组织内，创新只是一种活动。而在创

新型组织中，创新不仅是一种活动，更是流程的一部分。换句话说，这表示组织有一套固定的结构可以

发掘问题，产生与评估想法，并针对这些想法提出具体行动方案，从而使组织的问题获得具体且实际的

解决。这里，创新成为组织的一种例行性流程。创新能力不能给予，只能从企业内部构建。

一个组织掌握的科技知识即使再先进，顶多只能带来短暂的优势，而且这种优势的消失速度会一天比一

天快，因为竞争对手只要花很短的时间就可以学会。而创新文化却无法抄袭，创新功能难以嫁接。创新

是发展与取得构成企业核心能力的技术与技能的基本手段，是改变企业“基因密码”、实现基因多元化

的必由之路。竞争优势将主要来源于企业的创新能力。创新正成为成功组织的永恒特征， 而不只是管理

上的潮流。因此，知识经济时代，创新已成为创新型组织的核心竞争力。具有创新能力的组织，才能迈

向永续创新，才能创造无以伦比的价值。

创新型组织中，创新不是某一部分成员的活动，而是整个组织各个层次成员的共同运动。从最高管理者

到最底层员工，围绕组织目标，他们工作中都在有意识地创新；或组织的结构造就了他们的创新。“勇

于创新”行为是由组织最高管理者开始的， 组织最高管理者是“创新”信号的强有力制造者，同时也是

创新运动的参与者；组织的全体成员都是创新运动的积极响应者和参与者。组织内的不同工作群体按不

同的方式相结合组成一个个团队。团队是创新型组织的基本工作单位和创新单位，团队创新是创新型组

织的基本创新方式。从另一个角度看，创新型组织是团队创新思想的一种引申，或者说它是以团队运行

为基石的。

培育创新文化，营造激励创新的环境氛围

创新文化是有利于开展创新活动的一种氛围。创新文化的内涵包括三个层面：

一是精神层面，包括科学精神，价值观、世界观等；

二是制度层面，它是与价值观念相一致并能体现这种价值的一系列行为规范、政策以及评价体系的总和

；

三是与精神层面和制度层面相对应的，表现为一种物化的、外在的形式与载体。

培育创新文化，应从以下几方面着手：

(1)弘扬科学精神，解放思想实事求是，鼓励标新立异，敢为天下先；

(2)在政策导向上激励创新，将资源资金及保障条件向创新倾斜；

(3)在用人取向上，大胆起用富有创新意识和创新思维的年轻人，特别注重具有大局意识和战略创新的眼

光的将帅之才，重视创新团队的建设；

(4)在制度保障上，建立健全科学、合理、完备、系统的、能激励创新的制度体系；

(5)在管理、服务等各项工作中，倡导首创精神，反对墨守成规的工作作风。

发掘与训练人才，提升组织的创新能力

创新的关键是人才。人才的取得一是引进二是培养。当今的大学教育造就了具有创新能力的年轻一代。

年轻的大学生、研究生，他们是思想更开放、更活跃、更具有创造性的群体，适时地从他们当中选拔一

些精英，作为新鲜血液补充进来，是提升组织创新能力的一种快捷有效的方式。同时，应注重对组织内

现有成员创新能力的培训提高。创新型组织讲究的是全员参与创新。因此，应针对不同层次成员的现有

能力和岗位特点开展不同形式不同特点的培训。不同层次的培训，都要求不仅仅是传授和学习知识，更

应注重训练创新的意识，培养一种勤于学习和思考的习惯。只有当组织内所有成员的大脑都动起来了，

创新才能成为组织的一种能力。

构造组织的创新流程

好的流程应该带给组织自由的空间，应能促进创新。皮特斯·T在《第六项修炼》中提出了一种名为“7

一R”的创新流程。“7一R”的核心思想是通过流程创新来实现组织的创新功能。“7一R”是：

（1）重新思考（RethinK）， 它考虑的是“为什么/Why”的问题；

（2）重新组合（Reconfigure），它所关心的是流程中的相关活动， 为与“什么/What”有关的问题寻找新

的答案；

（3）重新定序（Resequence），它所关心的是工作运行的时机和顺序，它的创新则来自于提出“何时/When

” 的问题；

（4）重新定位（Relocate），它所注重的是活动的位置，是与“哪里/Where”有关的问题；

（5）重新定量（Reduce），它所牵涉到的是从事特定活动的频率（How many or Howoften），如“活动量要达

到多少，要多久做一次?”等

（6）重新指派（Reassign），它是指工作的执行者由谁（Who）来做更好；

（7）重新装备（Retoo1），它关注的是完成工作所需要的技术与装备， 为与“如何/How”有关的问题寻找

新的答案。

皮特斯·T指出，在“7一R”架构下运作虽然并不能保证创新一定会出现，但绝对有助于推翻旧观念及产

生新观念。而创新的关键在于新观念产生得够不够多。皮特斯·T认为，“7一R”流程是一种能促进组织

创新的流程。从“7一R”流程的具体内容可以看出，该流程的作用机制是通过回答关于企业现状和流程

的七个问题，从而产生新的观念。从这个意义来讲，“7一R”流程是强调求异思维的流程。有学者研究

指出，求异思维是孕育一切创新的源头，因为求异思维总是生发于疑，见思于疑，突破于疑，最后形成

异彩纷呈的新构思、新思想、新思维。求异思维是生成创新的最重要的内因。因此，在创新型组织中，

要求组织成员敏于生疑、敢于存疑、勇于质疑。此外，在“7一R”流程中，应强调高管的参与，因为高

管掌握着企业的主要资源。“7一R”流程，应从高阶团队直接发动再向下展开。没有高管的参与，“7一

R”流程将会流于形式。

人的行为是一系列决策的结果，决策过程也就是博弈过程。博弈论是研究人或组织的行为以及行为可能导致的后果的一种定量的研究方法，它能有效地指导监督机制的设计。缺乏有效的监督机制，组织成员 就有可能会损害集体利益或发生其它的违规行为（统称为违规行为），而组织的监督行为和成员的违规行 为都是一系列博弈的结果。图《创新型组织与知识型员工的监督博弈》是一个监督博弈的模型。

知识型员工有两种行为可以选择，违规和不违规，组织也有两种行为可以选择，监督和不监督。假设监控成本为C，A为集体损失（假设与知识型员工违规的额外收益相等），F为知识型员工因违规受到的惩罚，不仅包括物质损失，还包括名誉、地位、晋升机会的丧失等精神损失（比如知识型员工愿意冒险违规，不惜上述精神损失的最低限额为1000元，同时组织会处以500元的罚金，则F为1000+500=1500元）。定义β 为监督概率，α为知识型员工违规的几率。

1、给定α，组织检查（β=1）和不检查（β=0）的期望收益分别为:

可知：如果α α * 则组织选择监督，如果α = α * 则组织

可随机监督或不监督，同时组织会以α * 概率进行监督。

2、给定β，知识型员工选择违规（α=1）或不违规（α=0）的期望收益分别为：

可知：如果β β * 时，员工不选择违规，同时员工会以β * 的概

率选择违规。

3、结果分析：

（1）如果F越大，则α * 越小，即违规损失越大，组织可以适当地降低监督力度；如果C越大，则α * 越

小，即监控成本越大，会促使组织降低监督的概率；

（2）如果F越大，则β * 越小，即违规损失越大，知识型员工选择违规的可能性就小；如果A越大，F越小

，则β * 越大，即违规收益越大，而违规损失很小，则知识型员工选择违规的可能性就越大，当F=0时,

β * 无限大，即如果违规不遭受任何损失，员工肯定会违规。

1、尽量降低监控成本，提高监督效率和创新能力

为了使监督效率最优，组织要尽量降低监控成本c，当然可以通过降低监督检查的力度来控制成本，但是

最有效的办法是选择合理的监控方式。在创新型组织中应该尽量减少“警察”式的监督方式，不要对员

工的行为进行密切地监督和控制，这种监督方式不仅成本较高，而且还不利于知识型员工积极性和创造

性的发挥，阻碍创新能力的提高。应该多采用基于结果的考核方式或其它间接监控的方式，这样既可以

降低监督成本，也符合知识型员工的人性特点，有利于提高创新能力。

2、加大违规损失、增大违规风险、提高奖励力度，奖惩并用提高监督效率

知识型员工的理性人，如果得知一旦违规会遭受很大的损失，而且被发现的几率比较大，会主动地减少

违规行为。同时应该对有利于组织（可能还会损害员工利益）的行为予以奖励，使之对个人的负效用变为

正效用。这样即使违规者放弃投机心理，在事前预防违规事件的发生，又有利于创新活动的进行。

3、谨防出现内部人控制情况

所谓“内部人控制”指的是由于客观上监控主体缺位，或由于监控人无法、很难、甚至不积极获取、拥

有被监控人的较完备信息因素所导致的监控主体缺位（即监控主体形同虚设），从而出现被监控人自己考

核自己、自己监督自己、自己评价自己的状况。内部人控制的状况一旦发生，就相当于社会治安缺少了

警察，而罪犯可以为所欲为，说明组织的监督机制是完全失效的，形同虚设，所以在监督机制设计中必

须要做到监控主体到位。

4、以契约关系代替等级控制关系

组织内部的契约关系不像市场上的契约关系那样明确的受法律保护，其实质是组织内部责、权、利分割

的约定和备忘录。它使签约双方在原有等级关系的前提下，暂时在一种程度上终止等级契约。使上下级

之间主要通过经济手段而非行政手段来监督制约，使管理组织内部形成一种“契约屏蔽”效应，放弃目

标实施和行为控制过程中的基本决策权，给知识型员工以更大的自由度，使组织高层的注意力从以工作

的实施为中心。转变为绩效为中心，与下层的直接联系变为间接联系，根据契约来实施对执行层的约束

和奖惩。这不仅适合知识型员工的行为特征，有利于创新效率的提高，还有利于降低监督成本。