更新时间：2023-07-29 08:22
建设创新基础设施的基本原则是瞄准国际科学前沿和国家发展战略目标，有所为，有所不为。创新基础设施要与体制创新、管理创新相结合，坚持高目标、高起点、高要求，统一规划，分步实施，重点突破，全面推进。
1、建立与国际接轨的“现代企业化科研机构体制”，包括国家科研机构和部门科研机构。
2、建立现代科研院所管理制度。
3、调整结构，集中力量，重点建设一批国际知识的国家知识创新基地，包括一批国立科研机构和若干所教学科研型大学。
4、创造有利于知识创新的良好环境，提高知识创新的效率。
5、培养具有创新意识和能力的高素质人才，不断取得重大科技成果，提高国家知识创新能力。
创新文化和创新组织可能受一些因素遏止，也可能得到一些因素的支持。其中关键要素之一是基础设施。基础设施主要包括工作流程，以及能够协助创新者有效工作、满足快速学习和培养创造能力的工作环境，这是创新得以茁壮成长的基本前提。
“工作流程（workprocess）”的概念在于：在任何活动中，要完成创造性思考、协作和所谓的“知识劳动”的各项日常工作，人们必须决定如何完成这些工作。是个人还是团体任务？形式是会议、头脑风暴、研讨会还是交流会？显而易见，这些决策大部分都易于制定，但有些则必须经过深思熟虑。
为评估工作流程的重要性，让我们比较在同一产业里相互竞争的两家假想公司，用理论推导方式观察它们是如何产生资金回报链的。
富于成效的运营带来资产的升值。产品与服务的生产销售创造了客户体验，而内部职能（如市场营销）则会强烈影响客户体验的差异化。贵公司能提供给客户更优质的体验吗？
什么支撑着生产力的运作？在经济体系变化、结构变迁加速的情况下，组织效率是由能产生差异的创造力和创新发展的持续应用所支撑的。
资产升值的关键因素。下面的因素支撑上面的，因此协作是最终资产升值(以及高市场价值)的基础。
驱动创造力与创新的关键性因素是学习与领导力。如前面讨论过的，对知识的产生、学习、创造力与创新的支持，是组织领导力的重要功能。
在生产力的树状结构底部，“协同”是一项属性，它能够支撑所有区别一流公司与二流公司的因素，而这项属性能够让企业内的人具有与其他人员一起好好工作、学习和创造的能力。因此，协作是商业成功的基础。它还是创新的基础，因为创新的成功需要大量有效的协作。
我所指的协作并不只是妥善准备的会议，而是一种可以引导人们询问探索性问题的开放精神，通过部门之间的知识分享获得创新解决方案，并进行深入探索。有些团队能够高效率工作，快速抓住问题并加以解决，甚至依靠普及的网络让问题在扩大之前就被解决掉。换言之，公司里最占优势的工作流程就是“协作”，而日常工具方法必须能确保协同的效率。
如果公司的人员都能有效地进行协作，公司就一定可以产生较好的资本回报吗？这或许无法衡量，但是知识经济的逻辑、软资产的重要作用以及创新与创造力产生的竞争差异化的重要性，都实实在在地告诉我们，这些关系是非常重要的。
这些动态因素在长期运作下的结果相当明显。以创新系统与协同文化著名的丰田公司，是目前世界上最受推崇的公司之一，而它的全球竞争对手通用汽车(GM)与福特汽车却在持续衰退当中。背负着僵化的组织结构、“管理层”和“工人”的敌对关系，扼杀了企业的创新和灵活性，增加了企业的负担。美国公司在创新方面已严重落后，GM的衰败较之丰田的丰厚获利更为明证。此差异的主要原因在于GM僵化的劳工结构以及快速攀升的医保费用，很快这也将成为冲击全美企业体系的关键因素。
不良的协作只是GM的头痛事项之一，但它却最为显著地影响了企业的各个方面。只有良好的协作才能够解决公司混乱的劳工问题。具有讽刺意义的是，过去的经验告诉我们不要报太高期望。劳方与资方极有可能像电影《末路狂花》里的主人公一样宁愿跳崖同归于尽，也不愿意一起重新构建一个可持续公司。
即使能够创造有效的协作模式来支持创新，并能改善创造力的相关条件，也不能预期是否能够产生创造力。另外，创新还需要具有互补专业、互补观点的人一起工作，所以它是个涉及社会学与管理学的过程。因此，大部分的创新专业人士，尤其是研发领域的工作者，坚信有效的社交活动对创新流程的成功来说非常重要。
综合所有这些议题，便形成了一种特别为支持创新而设计基础设施的方法。几年前，我有机会研究九个由制药与高科技公司建立的新实验室。该过程启发了一系列的基本原则，归纳起来覆盖了为创新建立理想的硬件基础设施的很多关键方面。[1]这些公司都在鼓励甚至强迫研究人员与他人互动，并在这一方面进行设施投资。这些设施代表了新的建筑领域，也就是我所说的“社交设计”，它以建筑学原理的应用，促进社交互动与有效的创新。
“社交设计”是指优先考虑达到有效、正面的人际互动的建筑学观点。其引申的问题如下：
较好的建筑能提供较好的互动质量吗?
简单的答案：是的，对设施进行设计确实提供了战略机会。如前章所述，组织如同建筑物一样，是需要设计的。接下来您将会发现：组织的创新可以孕育出新颖而巧妙的方法，用以推动创新建筑的构造。因为设施与组织的设计完全互补，这两方面的设计，实际上诠释和强化了“智力资本”时代的企业策略。
其中一个根本原因与创造力的本质有关。如同创造力大师米哈赖‧契克森米哈赖教授(MihalyCsikszentmihalyi)指出的：“一个足以被称为‘创新’的概念或产品，产生于许多资源的综合效能，而非单个人的头脑。通过改变环境条件来提升创造力，比试图使人们思考得更有创造力来得简单。”[2]
因此，设计良好的工作环境能对创新效率产生重大影响，而且没有多少工作环境会比研究实验室的更加复杂，因此也没有什么环境比研究实验室最适于做创新基础设施的复杂问题的案例。关于这些实验室有效地解决方案，可运用到创新文化发展的场所——任何组织办公室中，并能产生良好的成效。
1.为互动而组织：
组织阶层会抑制诸如创新、创造力及调适性等重要而被渴求的因素，这是被普遍接受的观念。实际上，迪尔伯特(Dilbert)一直以嘲讽性的打油诗提醒我们这些组织问题。在这些打油诗背后的痛苦事实，如同前面章节所述，导致许多公司尝试降低阶层组织的影响，转而以网络为基础的组织模式。
2.为互动而设计：
建筑被设计用来增加互动的频率与质量，并支持有意义的对话，而非只为在走道或电梯里拍拍肩和打声招呼而已。
3.为弹性而设计：
许多增加互动功能的设计，在减少楼板面积需求的同时，也可以通过增加工作环境的弹性度来降低成本。
4.为美学而设计：
美学的论述很难评断其价值，但许多经理仍然保持精致漂亮的工作场所是为了吸引有才华的员工。
除了支持实时协作与小型聚会外，也要有较大空间来容纳较大团体。我们称这种设施为协作中心，而且我们在过去几年看到了很多优秀的范例。
人类对互动的满足感由受许多因素的影响，而我们也通过这些互动建立了足以让创新计划成功的关键性新知识。
20世纪90年代初期，美国国家研究委员会在“生产力的矛盾”(productivity paradox)‘这份报告中阐述了许多此方面的问题。其中讨论了人际互动与生产力的关联，并提出其解决方法就是增加人们一起工作的次数与方式。[3]
那么，我们该如何评估互动的效果呢?以下有四个关键点：
1.周期：优良的基础设施可使公司缩短从初始的见解到新概念与产品应用的周期。高效设施对知识产出有重大贡献。
2.数量：优良的协作中心会产生较多的粗略构想与产品，精细构想与产品的数量也会增加。
3.质量：协同中心同时也会让粗略构想、精细构想与产品的质量提升。
4.员工的维持与招募：高级的基础设施通常是挽留人才和招聘顶级员工的原因，因为这些设施能让员工容易、有效与他人互动。
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好的创新基础设施就位后，就爱你过对整体创新流程的效率会产生重大贡献，因此这是创新方法论的重要元素。毕竟，如果您有了厨房，就不会在车库做晚餐，您会使用厨房这些经设计用于帮助完成当下的复杂活动—做饭—的空间。
同样，传统会议与研讨教室的设计并不能促进创造力或创新活动，即使全世界这样的教室数以百万计，然而对创新却毫无作用。事实上，它们往往抑制创新，给创新计划增加了不必要的时间与成本，抑制了组织所依赖的创新效率。
市场竞争之下，额外的工作、更多时间及更高成本，总与企业的实际需求背道而驰，这使得完善的基础建设投资成为一个好主意。设计工作流程与工作空间来支持并提升创新，将是非常有价值的付出。
[1]Thissection is adapted from the white paper “Social Design” byLangdon Morris, InnovationLabs
[2]MihalyCsikszentmihalyi. Creativity.Harper, 1996.
[3]Harris,Douglas H., Editor, Organizational Linkages:Understanding the Productivity Paradox.Washington D.C., National Academy Press, 1994.