对企业来说，发生危机可能会给企业造成两方面的损害——有形的损害和无形的损害。所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物质上、人力上、财力上的损失，相对于无形损害来说，这种损害持续的时间较短，恢复较容易。而所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。

有形危机的恢复一般都能通过相对有效的措施来有条不紊地进行，考验的是企业的资金储备状况及资源保障。因为，很多企业可能在危机中丧失了房屋、设备及器材等生产资料，由此造成的直接损失使得产品生产和销售的能力相对不足，而且会逐渐使企业失去生产和销售产品的能力。如果不能很快得到保险金或政府援助，恢复将耗费大部分资金储备。尤其是水、电、汽油等能源的缺乏以及能源供应渠道的破坏，使得企业无法继续进行生产经营活动。即使这些设施在结构和实体形态上仍保持一定的完整性，但由于没有维持其运作的物质供给和供给渠道，也会使各项业务被迫停止。而企业人事上的断层和客户的流失同样会使已遭受重创的企业降低产量或结束业务，使其效益大为减少。

②无形危机的恢复。

相对于有形危机来说，无形危机显得更为复杂和难以琢磨，比如涉及企业的形象、企业的资金流或企业的股票市场遭到损伤等。针对这些无形危机情况，正确的反应是增加企业形象管理的力度，并且力挽狂澜，遏制事态进一步恶化及损失。这就要求企业所提供的服务和产品必须是高质量和及时的，并且有一套有效的、能与公众和客户保持良好关系的服务系统。这与人们忽略管理过程，只注重结果的做法有关。企业如果不能达到这些要求，不仅会引起市场占有率的下降，并且有损企业形象。比较困难的一点在于无形危机本身无法量化，无形危机的详情细节通常是无法识别或充分认识的，因此很难制定精确的恢复措施，这就有赖于管理者的个人经验和能力。因此，企业在制定无形危机的恢复措施时应该以保护或恢复企业形象的可信度以及缓解因无形危机引起的混乱和压力等因素为基础，强调服务支持系统的完善，保证社会资源和企业资源的按时抵达。

当危机基本得到控制以后，企业经营秩序得以相对平缓。但这并不意味着危机过程已经结束，而是企业危机管理进入一个新阶段：危机恢复期。管理者工作的重心由控制危机事件本身，转移到企业经营秩序的恢复和危机问题的根本解决上来。由于危机具有扩散性，如果危机的根源问题没有得到解决，那么危机仍会再次发生或引发新的危机。所以企业危机管理者仍需要保持清醒的头脑，立即致力于危机过后的恢复工作，积极稳妥地采取各项措施，解决各类危机遗留问题，尽力将企业的财产、设备、工作流程和人员恢复到危机前的有序状态，恢复人们正常的工作、学习、生活秩序和心态。

企业危机恢复阶段的主要任务有以下几个方面：

①消除危机产生的影响、维持企业的生存。危机造成的直接损失较好计算，但危机的总体影响却难以估计，影响持续的时间也会很长。消除危机的影响、降低损失、维持企业的生存是危机恢复管理的首要任务。

危机恢复管理的最终目标是保持企业的连续性。危机造成的损失一般都会打断企业的正常运营，影响企业运作的连续性。如果企业的连续性遭到破坏，企业的生存受到严重的威胁，企业应以维持生存为首要任务。

②抓住危机带来的机会，为企业崛起作准备。现代企业面对不稳定和不利的环境的可能性越来越大，不利的环境会使企业陷入危机。但如果能抓住危机中的机会，将会促使企业进行持续变革，重塑企业形象，增进企业内部团结，使企业恢复到井然有序的状态，为企业崛起作准备。

·修正企业发展战略

危机过后，首先应对企业的内外信息环境进行分析，提炼危机诱因并进行解决，尽快制定解决方案并加以实施，以防止其再次引发企业危机；其次要对企业危机预警和危机处理系统进行修改，分析企业现有的行为是否能真正阻止或遏制危机的再次发生，适时修正企业发展战略，以使企业尽快走上良性发展的道路。

·促进企业内部团结，增加员工士气

在危机发生后，企业员工心态势必受到影响，这时，应稳定军心，对员工进行安抚，恢复员工对企业的信任、信心和自豪感，增加员工士气，并尽力留住人才，为企业尽快恢复正常的生产经营秩序提供重要的人力资源保障。

而有的企业，在危机发生后，忽略了与广大员工的沟通和交流，致使企业陷入新的危机中。例如，2003年底，联想的多元化构想已经全线出现颓废，开始着手制定收缩战略。2004年2月，多元化战略尝试失败，被迫重回PC市场。同年3月，联想部分员工被告知被裁掉。随后一篇原联想员工撰写的文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章指出，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯了错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多地将注意力放在了如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。那篇通过互联网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的，文章推出后在社会上引起了相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、企业战略，甚至整个联想进行重新审视。尽管事后柳传志出面向被裁员工做出回应并道歉，但这也无法弥补联想裁员所带来的负面影响。

·重塑企业形象

危机发生时，即使企业采取积极有效的措施处置了危机，企业的口碑和形象仍然多少会产生各种各样的负面影响，各种各样的负面影响。因此，在危机过后，企业要采取一定措施，进一步完善管理体制，调整组织机构使之更精干、更有工作效率，与此同时，还要以诚实和坦率的态度安排各种交流活动，加强与社会公众的沟通和联系，及时告知他们危机后的新局面、新进展，消除危机带来的形象后果，恢复或重新建立企业的良好声誉和美好声望，恢复客户的信任和其无形资产的价值，再度赢得社会各界的理解、支持与合作。常见的企业形象重塑策略有：媒体广告宣传，召开新闻发布会，举办公益与联谊活动，完善销售策略，提升产品质量，改进与公众交流的渠道等。

比如，在中美史克的PPA危机中，中美史克主打产品由于含有有害身体健康的成分而被禁止销售，对其品牌和企业形象造成巨大冲击，企业一度面临倒闭的风险。对其产品的禁售，不但造成经济上的损失，更重要的是对企业形象和品牌造成无法估量的无形损失。在关键时刻，企业负责人果断作出停止销售并回收所有药品的决定，表现出企业负责的态度，维护了企业的一贯良好形象。虽然中美史克无法再销售原有的感冒药，但由于公众对企业形象和品牌的认可，最终使新的产品成功地夺回了失去的市场份额。

·强化企业抵御危机的能力，提升企业的竞争优势

企业应利用危机与反危机的经验和教训来培养和强化企业抵抗危机的能力并提升企业的竞争优势。抵抗危机的能力已成为企业的一种重要资源，它代表着企业竞争优势的一种源泉。企业可以利用危机来培养和强化企业自身的抵抗危机能力，进而提升企业的竞争优势。

正如危机管理有详尽的步骤，危机恢复管理作为关键的管理步骤之一，也有其基本步骤。

1．建立危机恢复小组

危机恢复小组有别于危机反应小组。

第一，危机恢复小组的目的是使组织从危机的影响中恢复过来，而反应小组的目的只是控制危机，减少损失。

第二，危机恢复小组的主要职能是恢复管理的决策、监控和协调，而危机反应小组则不但要决策还要快速行动。

第三，危机反应小组一般是由专业的危机反应人员组成，很少使用非专业人员，这些专业的危机反应人员可以来自组织内部，也可以来自组织外部(如救护人员)。而危机恢复小组成员则大多来自组织内部。第四，在危机快速反应时由于情况紧急，其决策是由快速反应小组的成员来执行，而危机恢复小组的决策则大都由组织的全体成员共同执行，当组织内部的人力资源不够时，也可以雇用外部组织参与该组织的恢复工作。中国政府在2008年南方的低温冰冻雪灾中，依托国家发展和改革委员会设立了应急指挥中心，来加强危机管理，组织开展灾害恢复工作。

2．获取信息

危机恢复小组要进行危机恢复决策，必须获得有关危机的信息，了解危机的破坏性质和严重程度。信息可以来自危机的受影响者，如危机的受害者、危机反应人员、帮助组织进行危机反应的其他组织成员和受到危机影响的利益相关者。他们可以为危机恢复小组提供一些详细的、容易评估的信息，而那些难以作出评估的信息，则需要企业专门的人员对危机造成的影响进行评估。如机器设备、受伤者的伤势、企业无形资产受损的程度等都不是可以直接认识到的，只有像技术人员、医生、资产评估人员这些专业．人员才能对损失情况作出较为客观的评估，为危机恢复小组提供专业的决策依据。

信息搜集过程中，危机恢复小组一方面通过对受危机影响者的调查了解危机的第一手信息，另一方面通过专门的人员进入危机现场对危机的损失进行评估和现场调查。综合两方面的结果，危机恢复小组对危机损失进行分门别类的归纳和整理，形成对危机损失的全面认识。

3．确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序

(1)确定需要恢复的所有潜在对象。

危机造成的损害不仅仅是那些显而易见的损害，危机恢复小组需要对危机进行全面的评估，以了解需要进行恢复的所有潜在对象。确定所有的潜在对象需要全面地了解信息和进行集体讨论。全面了解信息已经在信息搜集中谈过，而集体讨论人员应包括组织各个部门的代表、部分危机反应人员、评估专家、利益相关者的代表和危机恢复小组成员。这样的人员组成具有广泛的代表性，几乎包括了所有的危机受影响者和与信息收集有关的人员。

(2)确定危机恢复对象，决定危机恢复对象的重要性排序。

潜在的危机恢复对象是非常广泛的，确定危机恢复的潜在对象可以使危机恢复工作考虑得更为全面。但实际能够进行恢复的对象是有限的，因为用于危机恢复的资源和时问是有限的；同时，危机恢复的目的也限定了组织需要进行恢复的对象，有时候由于各种原因对于一些损害组织会不予恢复，如在汶川地震中倒塌的一部分房屋经探测发现原本就建造在了地震板块问的“危险区域”，如果刻意要去恢复这些房屋，只会增加危险性，因此政府决定不再在原址建造房屋。在确定危机恢复对象重要性排序的时候最好不要采取集体讨论的方式，因为集体讨论可能产生利益权衡的考虑，而不是基于对资源和危机恢复目标考虑后的最优选择，一旦出现争论不休的局面，既无法产生结果，同时又浪费宝贵的时间。此时的决策应该由危机恢复小组成员、危机管理专家、危机高层管理者组成的专家小组进行决策。他们对企业的资源和危机恢复的目标较为了解，并能对危机恢复作出权威性的决策。

专家小组的决策基础是所有潜在的危机恢复对象。专家小组根据组织拥有的和可以获得的资源、危机恢复的目的，决定潜在危机恢复对象中哪些可以列为实际需要恢复的对象，并决定危机恢复对象的重要性排序。需要指出的是，重要性排序不是危机恢复的先后排序，因为危机恢复中，许多危机恢复对象是同时进行恢复的，只是重要的危机恢复对象需要给予更多的时间、资源和人力资源的保证。

4．制订危机恢复计划

危机恢复计划的常规项目是所有计划书中都有的内容，危机恢复小组只要根据一定的格式制作和填写就可以了。常规项目包括：封面、联系方式、危机恢复目标、计划书阅读者和政策部分。其实，计划书的阅读者是规定了哪些人有权阅读计划书，阅读后要在计划书上签字。危机恢复计划的具体内容主要是指导危机恢复具体工作的开展，规定如何对各个危机恢复对象采取行动。这部分的计划应包括以下一些内容。

(1)危机恢复对象总论：危机恢复对象有哪些，危机恢复对象的重要性排序，为什么要选择这些危机恢复对象，这些危机恢复对象重要性排序的理由等。

(2)每种危机恢复对象分配的资源：每种危机恢复对象可以得到哪些资源，这些资源如何进行储备，又如何提供给危机恢复人员，这些资源供应的时间表等。

(3)每种危机恢复对象的人员配置：每种危机恢复对象由哪些人负责，这些人中谁是主要负责人，负责人有什么样的权力和责任等。

(4)补偿和激励：危机恢复人员的激励政策是怎样的，危机恢复人员因额外付出和努力可以得到什么样的补偿等。

(5)危机恢复的预算：各种危机恢复对象有什么样的预算约束，对这个危机恢复的预算，危机恢复的分阶段预算。

(6)危机恢复个人与团队之间的协调和沟通政策。

5．恢复计划的执行

在危机恢复计划指导下，组织开始了全面的危机恢复行动，然而危机恢复计划在执行中要充分考量其他各个因素的变化从而适当调整计划。除此之外，在危机恢复的执行中，组织要做到修补和建设两手抓，一方面弥合危机带来的损害和伤痕，另一方面利用危机带来的转型和机会，对组织的运作机制、形象系统和价值系统进行优化和改善，这方面内容将在下文被归纳为修补型任务和改善型任务两大部分论述。

(一)加强人员培训，提高管理人员的危机管理意识

传播过程能够引发危机事件产生，这与管理人员的素质是休戚相关的。为此，我们除了要建立和完善一整套对信息进行即时跟踪、分析综合、及时处理的安全管理模式外，还要建设一支思想过硬，理论和业务能力强的工作队伍。要想有这样一支队伍来管理企业，危机后的培训是少不了的，因为，危机的发生已经证实了管理队伍存在问题。在危机恢复阶段，要及时以惨痛的教训为题材对管理人员加强教育。更重要的是要向管理者介绍一些危机管理方面的知识，以培养管理者们的危机管理意识，具体的做法是邀请危机管理专家为管理者们课堂讲解有关危机管理的知识，并且以所发生的危机事件为案例，让大家就此事件展开讨论，明确危机管理的要领，为未来的管理提供相关资料。其主要目的在于培养管理者们对企业内外发生的重要事情进行追踪报道，解惑释疑，对错误言论进行批评和更正的能力，使他们在关键时刻能够主动出击，遏制危机的扩大化。

(二)加强对大众、消费者的宣传，实现心理恢复

传播过程中引发的危机对企业和消费者来说都是深刻的教训，危机过后，他们会因各种不确定性而身心不安，他们的心中因危机而留下了严重的心理阴影。这时候，一定要搞好企业形象、产品、服务的宣传工作，使消费者打心底里认识企业的信誉、产品质量等，通过宣传和启发，也可以让他们认识到企业的真诚。

(三)合理利用危机，实现由“危”到“机”的转化

管理学家苏伟伦认为：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免或是减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机与机会具有本质上的不同，但二者还是具有一定的关联性的。如美国前总统肯尼迪就认为“危机”有两层含义“危”意味着“危险”，“机”意味着“机遇”，把危机与机会联系在一起具有一定的合理性。因为，这首先体现了认识的辩证性，一分为二地看待问题，这是唯物辩证法的精髓。其次，它体现了管理思想的乐观性和“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理。最后，在危机中发现机会也是减轻危机创伤的心理良药。正如美国危机管理专家诺曼·奥古斯丁所说，每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。

(四)加强危机恢复管理工作的考核，评估危机管理绩效

考核是危机恢复工作最为重要的一个阶段，它可以帮助企业危机管理者辨别清楚发生了怎样的危机，寻找可以防范危机再次发生的措施和考虑完善危机管理的措施，同时，也只有企业的危机恢复计划和安排得到定期的检查和考核，它们才能发挥应有的效用。那么如何来执行这一过程，我们认为制订一系列考察目录和问卷将有助于工作的展开。

这些目录和问卷包括：第一，企业是否继续关注、安慰在危机事件中受害的消费者和大众；第二，企业是否以实际行动表明改善自己管理行为的决心和今后继续寻求公众支持和帮助的愿望；第三，企业是否举办过富有影响的公关活动，主动创造良好的公关氛同，以最大程度减少危机对企业的声誉的破坏；第四，危机过后，企业各职能是否正常运转；第五，企业是否制订过完整的危机恢复框架和行动步骤；第六，企业是否对此次危机的影响进行过科学分析；第七，企业是否进行过危机过后的复原和追踪调查工作；第八，企业是否开展过一些联谊活动、教育活动以响进行过科学分析；第七，企业是否进行过危机过后的复原和追踪调查工作；第八，企业是否开展过一些联谊活动、教育活动以重新获得消费者的支持。

根据各项评价指标的重要性，考核小组可以对其附以一定的权重，全面征集各方意见给其打分，最后计算出评价的量化结果。这样一来，我们就可以清楚地看到危机处理小组的基本目标是否达到，他们的工作绩效和决策效果如何。如果在危机处理之后可能爆发各种后遗症，危机考核组还必须及时向危机管理小组报告，并与他们共同找出应对的策略，杜绝一切可能产生的影响，实现彻底解决危机。

以诚信自律的企业面对危机并不害怕。只要处置得当，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。这里提出处理危机的九大法则，供处于危机中的企业借鉴。

(一)“24小时”法则

兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。

(二)“核心立场”法则

企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响(显性和隐性)作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。

(三)“绝对领导”法则

缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权力，对危机实行“集权管理”。涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为缓解危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。

(四)“单一口径”法则

缓解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竞传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况：对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。

(五)“360度”法则

企业围绕危机事件所做的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考察和筹谋，“平衡”企业利益(包括投资人、员工和企业自身的福祉)、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界(传播者与受众)利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。

(六)“最高利益”法则

“最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯，不计得失也必须捍卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的强硬态度，就充分体现了“最高利益”法则。

(七)“信息对称”法则

在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息渠道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：其一，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”；其二，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。

(八)“留白”法则

在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源(例如团队、物力支持、方案等)准备；另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响(像信息管制、赔偿方案、客户关系等)。

(九)“媒体友好”法则

危机处理的核心内容是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3T”原则(Tell The True)是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。