2、工作内容

3、成长机会

4、薪酬和奖励

5、组织文化

6、与管理者的工作关系

7、与同辈们的工作关系

在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。企业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者要密切掌握企业的文化，包括：员工对当前企业文化的看法、对文化的期待、两者的差距（GAP）等。为了了解组织与个人的相融性，组织氛围调查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以帮助我们更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更加有的放矢。

根据企业组织氛围诊断案例，从结果中看出，该企业在明确有序和沟通协作两个方面，现状和员工期望差距很小，表明该企业内部各项规章和工作流程都比较明确，这有利于员工顺利开展工作。但在人文关怀、关注成长和团队凝聚三个方面，现状与员工期望有较大差距，这样的情况最容易导致员工的满意度降低。因此，企业在强调工作的同时，还需要加强对员工的关心和关注。

员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。吸引员工到企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业，则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大大提升。可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？伯特咨询认为部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。

让员工看得到清晰的职业通道，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。

没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。调研指出员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。

狭义的离职 (Turnover or Separation), 指人员从组织内部向外部流出。 按照离职人员的主动与否, 可区分为主动离职 ( Voluntary Separation)与非主动离职 ( Invo luntary Separation)。 按组织的可回避与否, 区分为可避免的离职 (Avo idab le Separation)及不可避免的离职 (Unavo idable SeparatiOn)。 按组织的功能性区分, 可将自愿性离职区分为功能性离职 ( Functional Separation)与非功能性离职 ( Dysfunctiona l Separation)。 功能性的离职, 是个人想离职而组织亦不在乎, 对组织而言具有正面的组织效益, 可以省去解雇员工的诸多问题; 非功能性的离职, 是个人想离职, 但组织希望能加以挽留, 对组织而言, 这类的员工都为正面评价的员工, 他们的离职对组织效益而言是有害的。核心员工离职属于非功能性的、组织努力后可避免的自愿性离职。

工作满意度的离职模型

Pr ice andM ueller认为, 工作满意度和外部工作机会直接影响员工的离职行为, 而薪酬、人际关系、绩效反馈、正式沟通和集权化是影响工作满意度的五个主要因素。其中只有集权化和工作满意度呈负相关关系, 其余四个变量都和工作满意度呈正相关关系。 如果员工的满意度较低且外部工作机会多, 则很容易产生自愿性离职。 B lue -do rn和 M artin验证 Price模式后, 提议将工作机会变量作为离职的前因变量之一, 而不是作为与工作满意度相互作用而产生离职的变量。他们同时提出将包含人口统计变量, 如年龄和资历等, 放在 Price的五个组织变量中, 可以增加 Price模型对离职行为的预测能力。 Price后来将先前的 Price- M ueller模式加以修改, 除增加工作的单调性、分配的公平性和升迁机会等因素外, 还增加了 留职意愿中介变量及其影响因素, 并认为 留职意愿 是组织承诺的一个构面, 与离职行为负相关。

基于离职决定过程的员工离职模型

M obley发现, 工作满意度与员工离职行为之间呈现负相关但相关系数却不高, 往往少于 0. 4, 因而认为在两者之间可能尚有其它的变量。 在此基础上, Mob ley认为员工欲辞去工作的决定历程中 。M obley模型对于了解离职的主要贡献在于提出工作不满足和离职之间中介变量的顺序观念, 企业员工在这个离职决策过程中, 所表现是理性的, 开始于对现有工作评估, 进而产生对工作满足或不满足, 如果是不满足, 便会产生离职的念头, 寻找新工作的意向、评估工作机会的选择方案, 形成离职倾向, 最后做出离职的决策。 当然除了理性决策外, 员工也有可能因一时的冲动而造成离职。

员工离职综合模型

综合 Price基于工作满意度的离职模型和 Mobley基于离职过程的模型, 以及传统社会价值观的影响, 伯特咨询认为，中国员工离职具有中国社会文化背景特点。和 price基于工作满意度的离职模式一样, 员工离职综合模型开始于一组前因变量, 包括组织因素、个人因素和劳动市场因素。不同之处在于这个模型整合了工作满意度、组织承诺和离职过程三种模式, 并充分考虑了社会价值观对员工组织承诺及离职意愿的影响, 更符合中国企业员工离职特点。

根据需求理论, 人在生理需求得到基本满足后, 会有三种基本需求, 即权力、归属和成就。 关注员工的职业发展, 关注员工的工作参与及保障, 关注企业文化的建设, 关注团队的管理。 根据心理契约和组织承诺理论, 组织成员和组织之间存在隐含的、非正式的合约, 企业应满足员工的心理需求, 尽量不违背企业与员工之间的心理契约, 使员工对企业形成较高的组织承诺度, 以实现组织与成员的共同成长, 而这正是战略人力资源管理的原则和目的之一。 根据工作满意度和离职理论, 当核心员工对工作不满意时, 如果有适当的外部工作机会, 他有可能选择离职; 吸引并保留核心员工是企业建立和保持竞争优势的基础。

如果企业具有明确的任职资格体系并为员工设计清晰的职业发展规划, 提供公平的有竞争力的薪酬、实施战略性的人力资源规划、有被员工认同的企业文化, 员工在企业工作中有较高的参与度, 同时员工在企业中有归属感, 那么, 员工便会对企业有较高的工作满意度和留职意愿。 而企业重视培训学习及企业文化建设, 给员工规划职业生涯, 有好的团队管理及明确的任职资格体系等, 这些都是战略人力资源管理的范畴。通过实施战略人力资源管理, 实现核心员工与企业共同成长, 提高员工满意度和组织承诺度, 从而提高核心员工的留职意愿, 以达到保留企业核心员工这一战略资源的目的。

总之，形成注重学习培训和团队管理的企业文化氛围、建立明确的基于能力素质模型的任职资格体系、采用基于公司战略的绩效评估与薪酬管理体系、开展与公司战略相匹配的人力资源规划、完善员工职业生涯管理体系, 不仅能够提高企业竞争力, 而且能够使员工与企业共同成长, 会提高员工工作满意度和对企业的承诺度, 从而更有助于企业留住核心员工, 实现长期可持续发展。