由于小组所做的每一项决定均须投票表决，这样会因小组内部投票而多次中断谈判。这给对方的感觉是，他们的意见已经一致，因而根本没有任何可乘之机。同时，对方会

因为讨论过程过于缓慢而筋疲力尽，于是为了让谈判进行下去，也就只得做出让步。

意见一致型谈判的优点同时也是其缺点。一件物品无论其外部武装得有多好，行动的缓慢需要高超的谋略来补偿，对“动作慢”谈判小组来说也是如此。反应敏捷的对手一股脑儿地提出许多亟待解决的问题，使对方根本无法达成一致意见。倘若事先没有制定严格的议事日程，情况会更是如此。要达成一致意见的小组最终只好因固定的时间限制而放弃原来的做法，只有如此才能继续讨论新的问题。

(二)小组型

小组型是把整个谈判组细分为多个小组，每位小组的组长都独立工作，他只向首席谈判负责。这些小组长必须对其属下进行负责并予以指导。

当谈判需要大量的技术专家时，小组型就非常有用。小组长负责领导专家，安排适当的协商会议或相关的旅行。这样可以减轻首席谈判的压力，好让他或她能集中精力考虑更为远大的目标。小组长负责其届下的工作，并以小组的独立目标为工作中心。他们一方面是各自小组的发言人，另一方面在总体的讨论中又要服从首席谈判。

(三)“分而治之”型

控制谈判最简便的方法就是控制对方的位置。当然，对方会尽力避免发生这种情况。让对方内部彼此意见相悖可使对方难以把握自己。谈判组应把有效地实验这种“分而治之”方法作为自己的总策略，也可以成为针对某些具体议项所采取的技巧。虽然这里我们从实际操作者的角度来讨论这个问题，但所有的谈判者都必须警惕对方采取这种方法来对付自己。这种类型的谈判有两种方法，且需要相当敏锐的洞察力。方法一是为了获取信息而需要把对方的一名或数名成员与其他成员隔离。这包括与谈判相关的实际资料以及对方的情报等。

一些谈判操作者甚至为了获取信息而给这些信息提供者报酬。通过某些巧妙的方法获得的信息会更有用，虽然这么做会花费大量的时间。一旦获得这样的信息，就可以巧妙地利用它来削弱对方，甚至可在某次谈判中大胆陈述，直接用来对付那些难以对付的对手。盯住对方一个关键人物，才能在很大程度上增加这种方式的效力，因为把矛头对准团队那些低级别的成员只不过使其被解雇而已。中立对方的二把手会导致对方全盘崩溃。这一招十分严肃，须三思而行。

请记住，各类有谈判经验的小组都会对对方的离间行为存有戒备心理。这可是由来已久的计谋。在某些情况下，人们给离间者提供一些有害无益的信息，致使他们栽跟头。

(四)双重性格型

这种风格又称为“红脸和白脸”。团队中一部分人严格坚持谈判立场，另一部分人却似乎顺应对方的立场。严肃型和宽容型谈判者联手行动，首先以厉言威胁对方，继而承诺一切都可商量。读者可能认为这种策略太明显，很容易被识破。然而，这种策略在适当的场合下却是非常有用的。

经验不足的团体很容易在这种谈判风格下败北，倘若他们在他乡则更是如此，若遇上一位严肃型或恐吓型而又雄辩的对手时，那就会令人沮丧。放纵型谈判者便会适时地提出全新的建议(该建议肯定会令人愉快)。对方态度和提议之间的明显差异，在失败方看来只不过是他们无法全然理解的一种文化差异而已，没什么大不了的。在大多数情况下，他们甚至十分感激放纵型谈判者，因为他们从中助了他们一臂之力。对这种风格一无所知，倒是可喜之事，痛苦的事实往往要过了一段时间后才为人们所知。这个教训的代价实在昂贵，对于大多数谈判者来说都不是轻松就能学到的。

如有第三方参与，这种风格依然有效。通常，东道主公司邀请政府机构以“观察员”的身份参加谈判。只要谈判进程中来访者态度明朗，这位被认为中立的观察员便开始在谈判中设置障碍。这时，观察员会引述一些法律条款、规章制度以及表明在合同签署前政府必须进行审查。来访者(很快成为受害者)会与东道主公司对质，要求做出解释，说明为什么事先没提出这些问题。

这时，东道主公司会主动提出利用其各种各样的关系和渠道试图挽回局面。耽误几天后，就已谈及的某些问题而非全部问题，政府态度奇迹般地变得温和起来。余下的那些对来访者不利的问题不再予以谈判解决。看来东道主对这些问题的解决无能为力，只能假意表示无可奈何。上述所有这些问题都必须等到来访者完全暴露自己的计划观点才能够得到解决，其实在他们到来之前，这一程序早已安排就绪。

(五)等级型

许多团队惯于将所有的决定报请各级通过。通常而言，这种情况会出现在一位很强的首席谈判手下有一个较弱的小组时，他会对所有大大小小的事情都要像公司中的层层领导控制的方法那样来决定。如果小组里每个人都缺乏谈判经验，而首席谈判对这种方式的选择正好体现了正常的公司等级，这一点十分常见。

尽管这种方式实施起来安全、稳妥，但却不见得合算。“政出一门”能保证团队的和谐、统一，但却无法对谈判者进行实地训练。无论是东道主一方还是来访者一方，组织团队参加谈判会耗资极大，最好能发挥他们的能力。等级型团队的一个优点就在于能为新手提供训练“场地”。然而，应注意采用等级型的谈判人员容易始终保持这些等级，即使小组成员已经验丰富，仍会顽固坚持。

(六)平行组型

平行组型团队与意见一致型团队十分相似，它们都对权力和责任进行分配，但不像后者那样，首席谈判对谈判密切关注，精心指导各平行小组，将整个团队按小组划分为各个小组，又以小组作为独立单位就合同的某一项或几项条款进行谈判。

一些大型的跨国公司大都采用这种方式，将合同的各个部分分别承包给其众多的子公司。这种方式的效力就在于每一小组都根据自身的目的做成最好的交易，无须考虑公司其他部门的谈判结果。遭遇这样的方式很让人为难。有时，采用这种方式就是为了让对方为难。对方会突然发现他们原本只准备对付一家公司，可现在却是在与几家独立的公司谈判。

(七)方式多样化的重要性

即使在同一个国家，谈判情形瞬息万变，对手类型也千差万别。如果想在日趋扩大的国际市场上立于不败之地，每个团队以及团队的每个谈判者都必须尽可能地掌握很多谈判类型。只善于使用一种方式会在很大程度上限制团队和个人的活动范围，如果在各种条件下都只使用同一种方式，那么成功的可能性就很渺茫。

另外，只有尽可能熟悉掌握更多的谈判方式或谈判方式的组合形式，才能让谈判人员认清对方的首席位的特征。对一种方式的熟练掌握只有通过不断反复使用或细心观察才能获得。出于道德原因，谈判人员或团队可能会反对某种方式。

尽管如此，他们必须熟悉这种方式的具体细节。洞悉对手的谈判方式，并明确谈判意图，才可能做好前期准备工作，并且在谈判开始之后，进行有效的调整，以便运筹帷幄。