更新时间：2024-05-21 12:03
垃圾桶模型从组织的一系列决策指定中产生，这一模型最早由美国管理学教授詹姆斯·马奇、科恩、奥尔森等人于1972年提出。
该模型具有：目标模糊、手段或方法不确定、活动参考等特征。
其决策常常决定于四股力量：问题、解决方案、参与人和决策的机会。
垃圾桶模型的基础是马奇教授对组织行为的观察，他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”。
作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。
该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾桶模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。
从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾桶内的淘金过程的副产品而已。
马奇和另一位美国管理学者李查德·西特（RichardCyert）还提出一种观点。
他们认为：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态。这刚好与垃圾桶模型不谋而合。
荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。
第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。
第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。
这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。
垃圾桶模型是企业内部的一种决策制定模式。这个名字是从组织的一系列决策指定中产生出来的，这一模型最早是由美国管理学教授詹姆斯·马奇、科恩、奥尔森等人于1972年提出。简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。
这些方案实际上都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。
1.目标模糊(problematicpreferences)
就该项特征整个组织本身所要追求的目标并不具体清楚，对各种施政目标的优先级也不明确，此意味着组织对各种施政目标的优先级并非一成不变，而是可以视必要情况随时加以调整的。
通常当一个组织发展到具有相当规模时，伴随而来的就是组织愈变愈复杂，它同时也会追求许多不同的目标，这些目标又可分成多项的次目标。当企图再将这些次目标加以具体化陈述时，则常会出现目标之间矛盾不一的情况。
正如前面说过，组织目标是模糊的，施政目标的优先级不是一成不变的，而是可以挪动的。
2.手段或方法的不确定(uncleartechnology)
第二项特征是对如何达成目标的手段或方法并不清楚。这种组织的成员通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运作充其量只有一些很基本和粗浅的认识。成员需要去尝试错误，从经验中去学习，甚至要在面对危机时摸索和思考解决的办法。
本文指出该种组织是一个松散的结构，有时甚至是先决定了要做什么事或是有了行动(action)，然后再去思考为什么要做这件事，以及做这件事的目标是什么，而不尽然像理性决策模式所主张的依逻辑思考的决策步骤以解决问题。
3.流动性参与(fluidparticipation)
第三个特征是在政策形成的过程中，参与决策人员具有相当程度的流动性，也就是说参与决策者可能前后完全不同，故同样的议题由于不同的人员出席讨论，结论也可能与原先规划完全不同。
这种流动性参与以民主国家法案制定需经过国会审议为例：如以美国联邦政府来说，预算或是法案的制订不是行政部门所能全程主导、掌控或垄断。
国会议员有可能在立法过程中，对法案加以修正或是杯葛，舆论、利益团体、或是游说团体也都会试图在政府决策的过程中施加影响力。
垃圾桶模型认为，如具有上述三项特征的组织，其决策常常决定于四股力量(streams，或译成”流”)：问题(problems)、解决方案(solutions)、参与人员(participants)和决策的机会(opportunities)。
1.问题（StreamofProblems）
决策本来就是企图解决问题，垃圾桶管理决策组织“问题”林林总总，有大有小。每一问题由下列三项来描述，分别为:进入时间，即问题浮现的时点；解决问题所需的能量；通路结构，即一些能触及到问题的选择。
2.解决的方案的速度（RateofFlowofSolutions）
有了问题并不表示就有解决的方案，当问题与选择（决策的机会）配合时，会有解决方案流产生，而流动速率是指系统内产生解决方案的速率。如目前失业问题，显示我们的劳资双方与国家经济甚至教育体系都有问题，但我们尚无较佳的解决方案。
再则，很多社会、政治、经济、教育的问题，也不是有了方案就真的能解决问题。大学多元入学方案是一套解决方案，企图解决现行大学联招的一些问题，但是不是真的能解决大学联招现存的问题，会不会衍生出新的问题，则尚待观察。
3.决策参与者（StreamfromParticipants）
决策参与者的重要性，前面已有提及。要注意的是，决策参与者不必然是一群在某时某地开会和参与讨论的人员或官员，有可能学术界、舆论界、民间团体、乃至一般老百姓，也加入某一政策的争辩且企图影响最后的决策。而决策参与者共识的建立，也是决策能否订定的关键之一。
4.决策的机会（ChoiceOpportunitiesStream）
最后的一股力量是决策的机会，组织的决策时机，JohnKingdon(1984:P212)称之为政策之窗(policywindow)。政策的决定，要等待恰当的时机。
政策之窗一开，机会一来，打铁趁热，决策就可定案。如果机会一失，代表政策之窗关闭，则需等待下一次机会的出现。
综述：这四股力量（主流）很像四道河水，有时候各自流动，互不相干，有时又会形成交集。
换句话说，什么问题会浮上台面，成为热门的议题，然后定下一个决策来试图解决(只能说是试图解决，因为，有时候问题是解决了，有时候问题并没有解决，有时候则解决了一部分问题，但又衍生出另外一些问题)，就看这四种力量的消长和互动。
当面临垃圾桶管理模式时，本文实可提供以下决策想法：有时政策的决定，是要等待恰当的时机。例如：就中山大学企管系面对各大学挑战，有必要针对博士班资格做较高品质决策，提出二篇TSSCI论文一样，促使企管系系务会议会认为机会一来，要求二篇高水准论文的决策就定案了。
又比如最近将立法委员罗福助提列流氓管训，民气可用一样，并顺势推出许多排黑条款，如果机会一失，代表政策之窗关闭，则需等待下一次机会的出现。故政策之窗实提供了一个垃圾桶，让参与者、问题和解决方案有机会去碰在一起，然后制造产品出来，这个产品就是决策。
在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。
同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。
在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。