更新时间：2022-08-25 17:04
大型水电站是指总装机容量达到25万千瓦以上的水电站。其中大于75万千瓦的为大I型，在25万一75万千瓦之间的称为中大Ⅱ型。大型水电站往往多是国家水利部的下属企业，除了拥有正常的企业职能外，还肩负一部分事业单位职能，拥有一部分公益性任务。因此，大型水电站往往存在着政企分开不明显的问题。在分配体制和人事体制方面，由于水电单位在机构、人员、资产等方面与企业难以实现明确的政企分离，在管理体制和管理机制上我国大型水电企业在某种程度上也往往对于事业单位过于依赖。
水电是一种无污染、可再生、清洁的能源，大力发展水电事业有利于缓解世界能源紧张的状况。而水电对我国来说具有重要的意义，由于多年来的经济的快速发展，使我国成为一个能源消耗大国，能源进口依赖的力度不断加大。因此，建设大型水电站对缓解我国能源压力具有非常重要的意义。
改革开放以来，我国建设了以三峡为代表的多座大型水电站，而在大型水电站建设过程中，如何进行运营管理，我国和发达国家相比，水电站建设水平差距不大，但是水电站管理水平差距比较大，这严重制约了我国水电事业的发展。结合水电站实际的运营经验，对我国大型水电站运营现状及其解决对策进行了分析。
在我国，大型水电站往往多是国家水利部的下属企业，除了拥有正常的企业职能外，还肩负一部分事业单位职能，拥有一部分公益性任务。因此，大型水电站往往存在着政企分开不明显的问题。在分配体制和人事体制方面，由于水电单位在机构、人员、资产等方面与企业难以实现明确的政企分离，在管理体制和管理机制上我国大型水电企业在某种程度上也往往对于事业单位过于依赖。随着我国水电行业改革，大型水电站在人员工资分配体制和机制及相关用人制度等方面进行了多次改革和调整。但是改革效果一直不突出，大型水电企业没有建立与市场经济体制相配套的各种制度，且相关的约束机制和激励机制没有建立起来，且在很多情况下，电力调度和水利调度的矛盾比较突出。
在我国大型水电站的内部管理机制和内部控制机制建设等方面，水电厂代理集团公司往往对管理职能进行行使和支持，但是，我国每年的水电建设项目比较多，因此，水电厂代理集团公司的管理任务非常的繁重，生产任务也比较多。但所承担的管理任务与管理权限又不相适合。因此，在管理意识、管理权限和服务意识上存在很多问题。
我国大型水电站的人员编制规模往往比较大，以三门峡水电站为例目前人员编制近4000人。企业我国大型水电站多实行多种经营的政策，有很多的配套企业，以三门峡水电站为了，三门峡水电站的支柱产业是电力产业，但是其还开展了多种经营的模式，如水电开发、铝业、棕刚玉冶炼等多种行业都有所涉及。这庞大规模的人员编制及多种经营特点，加重了企业负担，发展比较滞后，具有表现为如下几个方面。
（1）由于我国大型水电站多种经营的特点，使得我国大型水电站的企业员工的素质普遍不高，且由于水电站的管理体制，使得我国大型水电站的企业员工往往普遍有优越感，内部管理效率普遍不高，这使得我国水电企业的经营成本普遍比较高。
（2）我国大型水电企业往往由于僵化的思维，没有建立起与市场经济体制相适应的资本运营机制和管理机制，员工的竞争意识、开拓意识不强，依赖思想比较严重。往往在我国大型水电站内部出现产权结构不合理、管理机构设置负责，职责不清、人浮于事等现象，市场竞争能力比较差。
（3）从事多种经营的子公司往往存在经营困难的问题，水电企业从事多种经营的子公司为大型水电企业贡献了巨大的力量，例如它们推进了大公司走向市场，也帮助大公司实现人员分流，但是这些公司普遍规模比较小，人员包袱比较重，因此，这些企业往往存在经营困难的问题。
我国某些大型水电站建设与上个世纪50，60年代，经过多年的使用，往往在发电设备和防汛设备上严重老化，技术水平已经普遍落后。这些都严重影响了我国大型水电站的生产经营和正常运用活动。以三门峡水电站为例，三门峡水电站已经运营了40多年，相关设备已经老化。如三门峡水电站的第一防汛设备已经运行了40多年，已经超期使用，三门峡水电站的第二泄洪闸门和第三泄洪闸门又存在很多技术问题和设备缺陷，且随着水电站的运行工况不断恶化，已经形成了安全隐患，因此我国大型水电站，特别是那些已经投入使用多年的大型水电站的技术改造步伐必须加快。
随着世界科技发展水平的不断飞跃，我国大型水电站的信息化建设步伐也在不断的加大。对于那些投入使用多年的大型水电站多以开始了信息化改造的工作，但是改造步伐比较缓慢。随着电力体制改革的深化及市场经济的不断发展，必须对大型电站进行必要的信息化改造，我国水利部门也加大了信息化改造资金和人员的投入力度，但是由于各种原因，我国大型水电站的信息化建设的进程比较缓慢，这主要是由于以下几个方面的原因，首先，公司的管理层不重视水电站的信息化建设，这无形中降低了企业的信息化步伐；其次，各级员工由于不熟悉信息化运作手段，往往对水电站的信息化建设存在抵触心理。特别是老员工，往往由于不熟悉信息化技术，往往抵制信息化建设。
1.改革管理体制
虽然，目前我国大型水电站都建立了形式上的现代企业制度，但是这些制度的运行效率和管理效果往往不高，这些制度也与现代企业管理制度的要求存在比较大的差距。因此，我国大型水电站应该推行管理体制改革，实现大型水电站的经营管理权和企业的所有权的彻底分离，给予大型水电站的各级公司以完整的企业自主权，也使得公司的董事会的职能和作用彻底的发挥出来。
2.加强人力资源管理
我国大型水电站应该加大人才的培养和引进力度，实施人才战略，建立起建立数量充足、素质优良及结构合理的人力资源队伍。
（1）在大型水电站管理上引入人力资源战略管理体系。相关管理层人员，大型水电企业应该根据企业的战略目标，对人力资源的管理制度和管理机制进行制定，形成完善的人才选聘和人才竞争机制，通过完善岗位职责，通过相关的岗位设计，形成竞争上岗、能者上岗的机制。同时也应该制定相关的人才激励机制和激励体系，对于高层领导和高级人才实行年薪制，而对于一般的技术人员应该实行完整的培训制度，同时对员工的生活现状应该充分关心，尽可能的满足员工的各种合理需求。同时，对于员工的创新行为和意识应该从制度上予以鼓励，形成整体创新氛围，提高企业的创新效率。
（2）建立合理高效的劳动用工平台，在整个企业内部形成公平竞争的环境。在大型水电企业的管理过程之中，应该对人才打破身份的限制，提高人才的利用效率，使得在整个企业内容实现人才的合理流动和合理配置。
（3）根据大型水电企业的业务和战略的转变，及时调整和由于人才队伍结构和人力资源的管理效率。大型水电企业应该根据相关业务的发展建立起两套精干的队伍，一只队伍要懂经营，善于管理的管理队伍；另一只队伍要技术精湛爱岗敬业的技术工人队伍。
对人力资源结构进行及时调整。根据大型水电企业的发展需要，建设两支队伍：一支善管理、懂经营、勇于创新的管理队伍；另外一支是爱岗敬业、技术精湛的技术工人队伍。
3.进行全面预算管理，控制企业成本
我国大型水电站在管理上往往不重视运营管理，企业的运营成本和管理成本普遍比较高。预算管理是对企业的相关经营活动计划进行货币化管理和提现，预算管理应该贯穿于企业的各种经营活动。从预算管理的实际效果来看，预算管理应该是大型水电企业全员参与，共同组织执行的综合性管理系统。预算管理系统具有非常强的内部协调性和预算管理性，我国大型水电站应该建立一种综合性的预算管理系统，这个系统往往具有极强的内部协调和管理功能，这个系统也应该是以市场为导向，核心是企业战略管理目标，且在预算管理过程之中以大型水电企业的企业制度管理和企业计划管理相依托的。且预算管理是一种全面的计划管理模式。企业管理的核心内容就是预算管理，预算管理也是在预算期内公司得具体经营思想的体现。
我国大型水电站应该深入推进公司预算管理体系，充分发挥预算管理的各种协调功能和资源配置功能，同时预算管理也应该与企业的现有管理制度相配合，使整个预算管理系统在大型水电站的企业管理之中发挥关键的作用。通过不断推进预算管理，以实现公司的整体战略目标和经营目标，提高公司的整体管理效率和管理水平。