更新时间：2023-06-12 09:52
威廉·大内（William Ouchi）从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年在美国爱迪生维斯利出版公司出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（Z Theory）一书，在这本书中，他提出Z理论，并最早提出企业文化概念，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的管理学教授。
在对Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、柯达等，在经营管理上与日本企业有着惊人的相似之处。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本企业的经营管理方式一般较美国企业的效率更高，这与20世纪70年代后期，日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业学习管理方式，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。该书一经出版立即获得 广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一。《Z理论》一书与《成功之路》、《日本的管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”，其中 《日本的管理艺术》作者之一帕斯卡尔曾与大内一起研究日本的管理。另外，大内的组织文化的思想对管理的发展也产生了很重要的影响。
威廉·大内从与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发，在深入调查两国的企业管理现状的基础上，参照传统的X理论和Y理论，以日本企业文化为参 照系，写下了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，将日本的企业文化管理加以归纳。本书写作的原意是“如何把对于日本企业管理的理解运用到美 国环境的实践中”，试图回答“日本的企业管理方法能否在美国获得成功”这是美国人十分关心的问题。
在该书中，威廉·大内首先提出美国为什么要向日本学习的问题。他认为日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和文化，这种企业文化的核心是重视人的因素。Z理论强调管理中的文化特性，美国企业应当研究日本的企业文化并从中学习，这种文化主要由信任、微妙性和亲密性所组成，它们对于提高劳动生产率很重要。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作，可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益，关心企业劳动生产率的提高。大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。强迫命 令不会有微妙性，微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。有了微妙性，才能降低成本，提高经济效益。而亲密性强调个人感情的作用，其会使信任和微妙性得到发 展，人们相互关心，在员工之间建立一种亲密和谐的伙伴关系，为企业的目标而共同努力。日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。 社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。大内指出，日本企业内的种种“会”、 “小组”、“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。
因此，大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：
“日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。”
大内声称美国的企业要向日本的企业学习，这就需要对日本管理方式的那些复杂性和微妙性作更仔细的考查，对日本企业的基本性质进行调查，并借此形成一个与西方企业作比较的指南。
Z理论主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。而在当时的美国企业里，一般来说，科长、经理等企业的管理者都一致认为，他们应该自己当 担起决策的责任。大多数机构实行一种“局部关系”，即雇主和雇员之间有一种默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动，另外的其他的关 系就很少。而且工厂很多都是用对个人施行物质刺激的方法，如计件制以至与增加工资有密切关系的工作鉴定制度。美国的企业中有时即使企业的效益不好，也有可能增加员工的工资。大内把这种由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为，当时研究的大部分美国机构都是A型组织。
大内称日本的管理方式为J型组织。
日本企业最重要的特点是终身雇佣制，这是很多日本员工的奋斗目标。它不仅仅是一个单独的政策， 而且还把日本人多方面的生活和工作结合在一起。在日本的劳动大军中大约有35%能在大企业和政府部门中享受终身雇佣制。在日本，当经济生活和社会生活溶合 成为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。人与人之间的关系通过多种纽带相互联系，员工对企业的忠诚度非常高，它们大多数以企业为家，同事关系相处得非常融洽，当企业的效益不好时，就不用发放红利。日本企业的组织也是极其复杂的，他们的评价与晋级方式与美国企业有很大的不同，员工在进入组织后，很长一段 时间他们的待遇都是相同的，只有过了很久后才会显示出差别。这种非常缓慢的过程促进了人们以非常坦率的态度对待合作，工作表现和评价。日本企业对职工在业 务方面的培养也是非常独特的。这与美国的培养方式有很大的区别。员工在开始他们的正式的工作之前，会在多个岗位上熟悉业务，以便让他对以后所作的事情，对 公司的业务有整体的了解。例如一个大学毕业生进入银行工作，他开始时担任见习管理的职务，然而他被派到一个分支机构中去学习银行业务，后又被调回总行学习 商业银行的大宗业务，又调到另一个分支机构。这样几次之后，才可能回到他的工作岗位。这样员工就会具有多方面的才能，可以称得上工作上的专家了。日本的企业采取集体决策过程，每个有关人员都要参加。而且重要的不是决定本身，而是人们对决定负责和了解到什么程度。管理过程他们要运用统计报表、数字信息等清晰 鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。