1985年，国泰和奥美共同创立了台湾奥美广告公司——台湾第一家中外合资的广告代理商。宋秩铭任总经理。

1991年，他把奥美公司引入中国内地，成立中国奥美广告公司，任副董事长。

1993年，宋秩铭任奥美整合行销传播集团大中华区董事长。

1995年，宋秩铭成为奥美国际董事。宋秩铭先生担任新公司的经营管理人员。且在短短数年中陆续增设了公关、顾客关系行销、视觉管理顾问及行动营销公司。他是台湾4A协会的创始人之一，也担任第一任的会长。

1992年担任中国区董事长，开始负责开发中国市场，在上海、北京、广州及福州等地设置代理商，服务中国地区的客户。

1994年并负责香港市场，成为大中华区的董事长（中国大陆、台湾及香港）。

1998年成为奥美国际的董事会成员。奥美在大中华区是最大的传播集团，在6个城市，有20余家公司。

1998年随着中国政府颁布一系列的国有企业的改革措施，奥美的业绩又迅速下滑。其根源是；国企员工的消费能力直线下降，走高端路线的外国品牌受到了极大的冲击，影响了广告业生意。跟外企形成反差的是，不少中国公司开始崛起，宋秩铭相应调整了策略。春兰集团、上海大众等大批中国客户在迅速增加，“春兰”更是他本人的代表作。

2002年4月，奥美在北京收购了BrandOne广告公司，取得其60%的控股权。6月，奥美集团收购西岸公关。此后，中国广告传播集团的势力格局基本形成。

2003被评为中国“十大广告经理人”。

管理方法——“七伤拳”

宋秩铭认为：只做一流的服务，因此要用第一流的方法。

第一式：设定高标准

创作人员的主管，必须设定高标准，创作人员知道追求的方向在那里。同时，应该示范，什么是好作品。 第二式：训练

对工作人员的训练是最难的。首先，把创作人员当做业务人员来训练，让创作员了解广告这行业，使创作人员的思考及观察与这个行业有关联。第二，让创作人员多看。眼界广、标准自然就会提高。第三，训练团队工作的技艺，使创意人员懂得专业沟通，懂得听。

第三式：创作人员必读的书

《如何做广告》、《一个广告人的自白》、《奥格威谈广告》、《奥格威未公诸于世的选集》、《广告的心理原理》、《行销定位》、《广告写作的艺术》、《销售达19倍的广告创意法》，如果是在大陆，还应加《毛泽东选集》的3篇文章：《延安文艺座谈会上的讲话》、《矛盾论》、《实践论》。

第四式：士气培养

公司的气氛，创作部门的气氛，都会影响工作人员作业时的心情及意愿。愉快、有趣，会加强对工作的用心和突破的意图。这需要由创作部门的内部装潢开始，考虑作业的方便，自由度，及个人的喜好。

第五式：清楚评估

这个制度化的工具用来激励工作人员。一年至少一次，最好半年一次。大家进行面对面的讨论。好在哪里？不好在哪里？设定清楚的目标，做为下次评估的标准。并给予明确的奖赏。

第六式：新的挑战

长时间对一个或数个客户下功夫，并深入了解，才能产出杰出的创意，这是正解的。但是，不要忽视人的耐性和弹性有期限制。当工作人员陷入瓶颈时，要及时给予适当的协助。

第七式：解雇

不适当的工作人员，应尽早发觉其不适当之所在，当已经尽力了，仍无法解决或改善时，应当机立断——解雇。一个不适当的员工，所产生负面的影响是非常可怕的。当你自问确实已给够多的机会，给予充分的培养，便依旧无效，你应该有勇气告诉这个员工，他(她)至少是不适合在你的部门工作下去了。

奥美风暴

奥美集团于2005年五月初传出收购西岸公关的消息之后，奥美集团董事长宋秩铭再一次成为关注热点，有消息称，奥美将出资500-600万美元入股西岸公关60%股份。宋秩铭向记者证实了收购的事实，但具体细节却称要在6月份才能确定。而在此不久，奥美在北京收购BrandOne广告公司，并取得其60%的控股股权。宋秩铭其实蓄谋已久，客户、人才资源是广告公关行业的稀缺资源，对奥美也是如此。他说：“收购西岸、BrandOne都是在一个策略下进行的，就是本土化策略，我们这个行业最主要是买入人才，另外就是买入一些跟我们相近的公司，重建我们这个地区的人才。我们一直在注意，不断的收集资料寻找合适的公司。西岸比较具有规模，有一定的客户资源。BrandOne不一样，我看中的是他们的团队。”

“2005年左右我应该退到二线。”在宋秩铭的计划中，收购、买人只是其中一个步骤，宋希望在3—5年内打造一个成形的奥美。这种成形大概是是两个方向，一个是经营团队的成形。这方面也源于奥美的经营团队不够稳定和完整，因此必须加以强化。另一个方面，作为一个品牌的管家，同时也声称具有360度的执行能力，如何能够做到真正的本土化，比如经营的主导权本土化。

事实上，在奥美的客户名单上，来自中国企业的名单正在增加。从IBM、摩托罗拉到春兰集团、上海大众汽车等，奥美从原本外商客户为主，本土客户占40%，外商客户占60%。为了适应市场的变化、继续追求成长，宋秩铭的脚步也未曾停过。他才刚签下中国第四大家电集团春兰独家品牌的行销权，为春兰整体品牌行销的案子奔走已告一段落。据估计，这件案子每个月少说都可以为奥美贡献人民币几百万元的收入，换句话说，一年就是人民币一亿左右的营收。相比之下，奥美最大的外商客户IBM每年为奥美带来2亿人民币的营收。

“春兰”这个有着相当本土味的中国企业，已经成为宋秩铭与奥美重要的代表作。但对许多中国企业而言，奥美所引发的风暴才刚刚开始。四分之三时间都待在大陆的宋秩铭，不遗余力地出席各种论坛峰会，发表演讲，公开奥美建立品牌的宝贵经验，助推奥美风暴。

《奥美的观点》

该书是奥美整合传播集团通行全球的内部期刊，由宋秩铭参与著述。多年来汇集奥美菁英的文思，为奥美广告建构了一套绵密的思考体系与价值观，同时也透显出奥美的独特文化与风格。本书收录《观点》文章中的精华共计48篇，内容涵盖广告专业、奥美文化、创意、直效行销、品牌、媒体、消费者研究、公关、CIS以及整合行销，包含奥美在整合行销传播各领域的专业观点。该书已出到第五辑。作为全球最大的整合传播集团之一，奥美公司为众多世界知名的品牌提供专业性的策略顾问和传播服务，如广告、顾客关系营销、公共关系、互动营销、促销和视觉管理等。而奥美自身，也成为了一个值得尊重、高品质、有着非凡创造力和才智的品牌。

《奥美的观点》，汇集了来自全球奥美公司全球同仁的精彩文章，涵盖品牌、经营、客户服务、公关、创意等诸多关键议题，更专门提到日渐崛起的网络和行动营销，使读者得以分享奥美公司所独有的专业工具有原则和运用，以及成功案例。同时，还可以洞悉奥美公司是如何应对环境的变幻，以保持领地先地位的，并领略在时空变迁中保持恒久魅力的奥美文化。