根据市场需求状况和消费者对产品的感觉差异来确定价格的方法。也叫市场导向定价法、顾客导向定价法。

撇脂定价

新产品初上市，定以高价格，在短期内获得厚利，尽快收回投资。就像从牛奶中撇取所含奶油一样，取其精华，称之为“撇脂定价”。

渗透定价

新产品初上市时，定以较低价格，以获得最高销售量和最大市场占有率为目标，称之为“渗透定价”。

价格折扣和折让

为鼓励顾客及早付清货款，大量购买或淡季购买，企业酌情调整其基本价格，这种价格调整称之为价格折扣和价格折让。

密封投标定价法

买方在报刊上登广告或发出函件，说明需采购的商品的品种、数量、规格等要求，邀请卖方在规定期限内投标。买方在规定的时间内开标，选择报价最低的，最有利的卖方成交，签订采购合同的定价方法。

认知价值定价法

主要依据消费者在观念上对该产品所理解的价值来定价的方法。

非整数法

其实定价有很多技巧，譬如使用“非整数法”，这种把商品零售价格定成带有零头结尾的非整数的作法，销售专家们称之为“非整数价格”。这是一种极能激发消费者购买欲望的价格。这种策略的出发点是认为消费者在心理上总是存在零头价格比整数价格低的感觉。也就是产品计划定价6元，你可以定5.9元，价格低了一角钱，但却会顾客一个良好的反应。对于高档商品、耐用商品等宜采用整数定价策略，给顾客一种“一分钱一分货”的感觉，以树立商品的形象。

弧形数字法

“8”与“发”虽毫不相干但宁可信其是，不可信其无。满足消赛者的心理需求总是对的。据国外市场调查发现，在生意兴隆的商场、超级市场中商品定价时所用的数字，按其使用的频率排序，先后依次是5、8、0、3、6、9、2、4、7、1。这种现象不是偶然出现的，究其根源是顾客消费心理的作用。带有弧形线条的数字，如5、8、0、3、6等似乎不带有刺激感，易为顾客接受；而不带有弧形线条的数字，如l、7、4等比较而言就不大受欢迎。所以，在商场、超级市场商品销售价格中，8、5等数字最常出现，而1、4、7则出现次数少得多。在价格的数字应用上，应结合中国国情。很多人喜欢“8”这个数字，并认为它会给自己带来发财的好运；“4”字因与“死”同音，被人忌讳；“7”字，人们一般感觉不舒心；“6”字、“9”字，因中国老百姓有“六六大顺、九九长远”的说法，所以比较受欢迎。

应时调整法

企业在市场竞争中，应时时预测供求的变化。德国韦德蒙德城的奥斯登零售公司，经销任何商品都很成功。例如，奥斯登刚推出1万套内衣外穿的时装时，定价超过普通内衣价格的4.5—6.2倍，但照样销售很旺。这是因为这种时装一反过去内外有别的穿着特色，顾客感到新鲜，有极强的吸引力。可是到1988年5月，当德国各大城市相继大批推出这种内衣外穿时装时，奥斯登却将价格一下骤降到只略高于普通内衣的价格，同样一销而光。这样，又过了8个月，当内衣外穿时装已经不那么吸引人时，奥斯登又以“成本价”出售，每套时装的价格还不到普通内衣的60%，这种过时衣服在奥斯登还是十分畅销。

顾客定价法

自古以来，总是卖主开价，买主还价。能否倒过来，先由买主开价呢?例如，餐馆的饭菜价格，从来都是由店主决定的，顾客只能按菜谱点菜，按价计款。但在美国的匹兹堡市却有一家“米利奥家庭餐馆”，在餐馆的菜单上，只有菜名，没有菜价。顾客根据自己对饭菜的满足程度付款，无论多少，餐馆都无异议，如顾客不满意，可以分文不付。但事实上，绝大多数顾客都能合理付款，甚至多付款。当然，也有付款少的，甚至在狼吞虎咽一顿之后，分文不给，扬长而去的。但那毕竟只是极少数。让顾客自行定价在我国已不算新事物。有些城市已出现了这样的餐馆，但经营后发觉并不成功。看来，使用这种方式还须注意销售条件和销售对象，毕竟。一些人的素质还是不高。

特高价法

独一无二的产品才能卖出独一无二的价格。特高价法即在新商品开始投放市场时，把价格定得大大高于成本，使企业在短期内能获得大量盈利，以后再根据市场形势的变化来调整价格。某地有一商店进了少量中高档女外套，进价580元一件。该商店的经营者见这种外套用料、做工都很好，色彩、款式也很新颖，在本地市场上还没有出现过，于是定出1280元一件的高价，居然很快就销完了。如果你推出的产品很受欢迎，而市场上只你一家，就可卖出较高的价。不过这种形势一般不会持续太久。畅销的东西，别人也可群起而仿之，因此，要保持较高售价，就必须不断推出独特的产品。

价格分割法

没有什么东西能比顾客对价格更敏感的了，因为价格即代表他兜里的金钱，要让顾客感受到你只从他兜里掏了很少很少一部分，而非一大把。价格分割是一种心理策略。卖方定价时，采用这种技巧，能造成买方心理上的价格便宜感。价格分割包括下面两种形式：1．用较小的单位报价。例如，茶叶每公斤10元报成每50克0．5元，大米每吨1000元报成每公斤1元等等。巴黎地铁的广告是：“只需付30法郎，就有200万旅客能看到您的广告。”2．用较小单位商品的价格进行比较。例如，“每天少抽一支烟，每日就可订一份报纸。”“使用这种电冰箱平均每天0．2元电费，只够吃一根冰棍！”

明码一口价法

讨价还价是一件挺烦人的事。于是很多企业商店，就采用一口价，绝不讲价，干脆简单。这样的定价方法，虽然简单，但是很容易流失客户。

高标低走法

有的企业制定了统一的销售价格，批发价格，然后通过返利的方式，给予经销商返利，通过这样的方式，稳定和激励经销商。商店里则采用高标价、然后通过与消费者的讨价还价，最后在低价以上任何价位成交。

影响定价决策的因素包括企业的营销目标、成本、顾客、竞争对手和其他外部因素。

企业目标

要了解价格和制定价格，必须考虑许多方面的因素。首先要明确的是公司的目标是什么，是增加市场份额，改善企业收入，最大化利润，还是其他目标。如果营销部门已经对于公司目标有一个清晰的把握，那么确定价格在内的营销组合，便是一件相对容易的事情。相反，如果定价与公司的目标相背离，可能花了很大精力，结果并不是公司想要的。因此，定价成功与否很大程度上取决于定价决策和公司目标的契合度。

那么怎么样才能了解公司的目标是什么呢？一般有两种办法：一是企业主管（亚太区总裁，中国区总经理， 等）介绍公司的愿景、每年的年度计划，二是从公司网站阅读公司CEO向投资人提供的报告。

顾客

在明确了解营销目标以后，我们有必要了解客户的要求，因为是他们决定了产品定价正确与否。尽管他们的要求并不是一成不变，但是我们必须要了解他们现在需要的是什么。这是一个看上去是很简单的问题，有的人会认为我做这个市场营销工作都十多年了，还不知道谁是我的客户吗？但是，有时候我们确实不知道，或者说我们只知道我们部分的客户，也可能是只知道昨天的目标客户，但这些人今天已经不再是我们的目标客户。我们经常会得到销售的反馈，说价格不好，说质量不好，。但是仔细分析一下，会发现可能是我们把目标客户群搞错了，可能花了大量时间在与客户沟通，但是这部分人并不是我们的目标客户，也有可能是我们的客户，但是他们要不是并不是这部分产品。因此，过一段时间，可以是半年或者一年，要问一下我们自己，谁是我们的客户，我们要找什么样客户。很有可能我们想找的是高端客户，但是我们的产品是低端的，那就不配匹。这个问题看上去看简单，甚至有些傻，但是如果不仔细分析，我们还是可能把客户搞错。

当然，还应该知道他们是怎么购买的。

竞争对手

影响企业定价决策的另一个重要因素是竞争对手，因为大多数情况下，市场上并非只有我们一家公司，可能会有同类档次的公司，或是更高端的公司，也可能是比我们低一个档次的公司。我们必须了解谁是我们的竞争对手，他们的战略是什么，优势是什么，还应该了解他们的成本、价格以及可能对企业定价作出的反应。

以相机为例，一个正在考虑买相机的消费者在作出购买决策之前，会比较市场上各个品牌，如佳能、奥林巴斯、三星和索尼等的价格、质量和外观各个方面，结合手里的预算，作出决定。如果索尼采取高价格、高利润战略，其它竞争对手也进入这个细分市场。而低价格、低利润的战略可能有效阻止竞争对手进入市场或是把他们淘汰出局。因此，在制定价格之前，应该对市场上竞争对手的产品价格、质量和各方面的性能有一个全面的了解，并以此为基础对自身的产品进行定位，才能使产品价格更有针对性和竞争力。

成本

成本是企业能够为产品设定的底价。企业在制定产品的价格时，如果不能覆盖生产、分销和管理等方面的成本，就有可能是亏本的，不能给投资人带来相应的回报。企业的成本分为两种，即固定成本和可变成本。固定成本是指不随产量变化的成本，例如不管企业是否开工，都必须支付厂房每月的租金、设备维护费用、暖气费以及其它方面的开支。而可变成本直接随生产量水平发生变化。生产一台联想电脑，会涉及到CPU、主板、显示器和组装等成本。一般而言，这些成本是大体相同的，它们的总成本往往与数量成正比。与些同时，有一个成本在决策中至关重要，应该引起企业重要，那就是管理费用。 一个工厂会有总经理、副总经理、总监等管理层的费用需要分摊，特别是当企业有很多个部门，有很多条产品线时，管理层的工资有多少是分摊某条产品线，或分摊到某一个部门，会直接影响对产品定价企业的决策。

如果说我们有这样一个产品，它的销售价是100元，它的成本是110元。，那么这个产品是做销售，还是不做销售呢？如果工厂的设备利用率超过有98%以上，答案很简单，就不做销售了。如果这个企业的人员和设备的利用率只有53%左右，或更低，我们还需进一步分析。首先分析一下具体的成本情况，如果固定成本30元，变动成本50元，管理费用是30元，实际上与产品直接相关的成本只有80元，售价超过直接产品成本，产量越多，分摊到单位产品的管理费用越少，.所以应该选择生产这个产品。如果产品的售价不变，成本变为120元，其中固定成本为30元，变动成本为75元，管理费用为15元，那么决策也很简单，肯定不能做销售，固定成本与变动成本这两个部分的成本已经超过了售价，做得越多，只会亏得越多。

其他因素

在企业定价的过程中，除了顾客和竞争对手，还必须考虑其他外部因素。一个国家或地区的经济条件，如经济周期、通货膨胀和利率等对企业的定价策略有重大的影响。如果经济处于衰退阶段，消费者的购买力减弱，企业继续维持高价可能会使销售量下降。政府也是影响定价决策的重要因素，营销人员需要了解影响价格的法律，这方面在出口方面特别明显，很多对外出口企业因为对当地的环境不了解，结果受到反倾销调查。

所以，做市场要各个方面的信息，首先是公司的目标，公司大的战略，未来几个月公司要什么；第二，要了解谁是我们的客户，客户的采购过程，以及在决策过程中他们最关心是什么；第三，我们必须了解谁是我们的竞争对手，他们的战略是什么，优势是什么；第四，必须对真实成本有一个准确的把握，特别是应该从作业成本的角度来分析产品的成本。与此同时，也应该考虑外部的经济条件和政府等外部因素。

定价有很多的目标，不同的企业在不同的时期，不同的业务部门会有不同的目标。一个公司或是一个部门对它的目标越清楚，它制定价格就越容易。一般而言，主要有以下几个目标：最高当期利润和利润率、最高当期收入、最高销售增长，最高市场撇脂、产品质量领先、维持生存。

最高当期利润

利润目标是企业定价目标的重要组成部分，获取利润是企业生存和发展的必要条件，是企业经营的直接动力和最终目的。因此，利润目标为大多数企业所采用。在实际工作中，当我们把产品价格上涨5%，销售可能会下跌5%，但还是会有公司采取这种策略要做，因为营业利润会超过提价之前的水平。对公司对投资者而言，他们会考虑很多指标，其中有一个是销售利润率。如果A公司有100万的销售额和利润是10万，其则销售利润率只有10%，会不受投资者欢迎。而如果是B公司的销售额是50万的销售额和利润8万的利润，。则反而会受到投资人的肯定，因为则销售利润率上升到16%，尽管公司的总收益是下降的，投资者更青睐B公司，因为B公司的销售利润率是16%。因此，投资人更加看重的是销售利润率，而并非销售利润总额。当然前提是这个收益是可持续性，如果把公司的某些部门或资产卖掉可以在当期赚很多钱，但是这是不可持续的，也不符合投资人的要求。

最高销售额

很多中国的企业，追求企业的规模，希望成为财富500强企业，实际上他们追求的并不是500强，而是500大。在08年年初财富杂志里面，有大量的企业净利润是负的，但还是在位列500强之列，因为财富杂志考虑的是销售额。而商业周刊评选的标准则不一样，会考虑很多指标，然后得到一个最终结果。企业追求规模会有文化的因素，而很多时候是为了先做大后做强。如很多企业为了进500强，通过兼并收购的方式，先做大销售规模，或是谋求上市，正好需要增加销售额，。所以不同的企业在不同时期的目的是不一样的。

最高市场份额

某些公司希望获得最大化的市场份额，它们认为当前的市场份额越高，未来的盈利机会就越大。这一定价目标在公司进入一个新的细分市场时运用较多。以淘宝网为例，马云当初为了应对易趣可能的挑战，进入C2C市场，通过多年的不断投入往往保证了淘宝提供免费交易平台。更高调宣布要未来几年将再投资50亿于淘宝网。他考虑的是市场份额，尽管现阶段不赚钱，但是长远来看还是会赚钱的。当然还有一类公司考虑的甚至不是市场份额，只要有点击量就可以换钱，所以不同的公司在不同的时间考虑不一样。

最高市场撇脂

许多公司通过自己的创新和产品的差异性，制定高价来“撇脂”市场。索尼是市场撇脂定价的典型，一开始它先把新产品价格定得很高，然后慢慢下降。当1990年，索尼第一次推出高清晰度彩电，这个产品的价格高达43 000美元，以这种方式索尼得到了最大化的撇脂利润。随着竞争对手进入这一细分市场，到了1993年，公司把价格下降到6 000美元。2004年底，42英寸的高清晰度彩电在日本更是降到1 200美元。通过制定高价，可以使企业获得高额的撇脂利润，这也是大多数企业都希望能够做到的。当然要实现这一定价目标，也是有条件的，如产品的高价必须获得顾客的价值认同，顾客数量足以构成当前的高需要等。

产品质量领先

创造具有高感知质量、品位和地位的产品，是很多企业的追求。这些产品通过有别于竞争对手的品牌影响力，消费者对产品形象的高认可度，占据市场的高端。如苹果公司的iPhone手机，iPodMP3播放器、奔驰汽车、依云香波、维京系列产品、IBM电脑和星巴克咖啡等都是行业产品质量的领先者，通过产品本身的质量、品位和高价，赢利大量稳定忠诚的顾客群。要塑造这样一个品牌，关键在于通过营销和过硬的产品质量改变顾客对产品的认识，这可能需要一个十分漫长的过程。

维持生存

当企业面临生产力过剩、激烈竞争或消费者的需求改变时，它们把维持生存作为其主要目标。以大众为例，它在1982年左右进入中国市场，取得了巨大的成功。原因并不在于他的市场做的有多成功，而是他的决策很正确，“冒险”在中国建了个两个合资企业。由于面对的一个没有竞争的环境，产品供不应求，光桑塔娜一个型号就可以卖了十多年，一度国内市场份额达到50%以上。但是进入90年代，随着更多的美国、日本和韩国公司陆续进入中国市场，面对更加激烈的竞争，大众希望能保持它原有的市场份额，尽管采取了很多手段，但是始终无法改变份额下降的局面，已经跌到20%左右。