（6） 没有明确每个岗位的产出是什么

（7） 没有明确每个岗位需要什么条件

（8） 没有明确岗位在企业内部相对重要性

（1） 工作分析是人力资源管理一项核心基础技能。简单来说，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的工作职责、责任权限、工作关系、绩效标准、人员要求等基本因素的过程。

（2） 工作分析的成果之一是工作说明书。

（3） 任务/职责：指一项具体的工作。

（4） 岗位：指某人需完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。

（5） 职位：由许多相同性质的岗位所组成，完成工作所需要的条件也一样。

（1） 职位基本资料

（2） 工作存在的目的

（3） 详细职责，重要程度，频率

（4） 绩效标准

（5） 组织内外部交往对象，性质等

（6） 决策责任，范围，影响

（7） 职业发展机会

（8） 工作环境

（9） 任职资格

(1) 观察法：职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

(2) 面谈法：职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲（采用调查问卷或空白职位说明书），在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

(3) 问卷调查法：通过职务分析人员拟定的一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由任职者填写，经理审核来收集分析职位信息的方法。问卷法适合于脑力工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法便于统计和分析。

(4) 其它方法：工作日记法，关键事件法，专家讨论法，自我描述法

(5) 自我描述法：给任职者一份空白的职位说明书，让其根据自己的理解来完成。

（1） 成立项目小组制定项目计划

（2） 收集相关资料：项目小组

（3） 选择分析对象：项目小组、部门经理

（4） 沟通培训：项目小组、任职者、直接主管

（5） 收集和分析资料：项目小组

（6） 撰写职位说明书：项目小组、任职者

（7） 与任职者及其上级审阅：项目小组、任职者、主管、部门经理

（8） 修订职位说明书：项目小组

（9） 批准：各部门负责人和人力资源部负责人

（10）公告/存档：各部门和人力资源部

（1）收集相关资料

（2）明确组织策略：顾问、高层

（3）梳理业务流程：顾问、项目小组、高层、部门经理

（4）定编、定岗、定员：顾问、项目小组、高层、部门经理

（5）确定标杆职位：项目小组、部门经理

（6）沟通培训：顾问、项目小组、部门经理、任职者

（7）填写分析问卷：任职者、直接主管

（8）面谈：顾问、任职者

（9）审核问卷：顾问、项目小组、部门经理

（10）撰写职位说明书：顾问、项目小组

（11）确定职位说明书：项目小组、任职者、主管、部门经理

（12）确定职位说明书：项目小组、任职者、主管、部门经理

（13）批准公告存档

1、使命和任务：

2、策略

3、关键业务流程（例：采购流程）

（1） 质量专员：检查货品质量

（2） 出纳：按照程序支付款项

（3） 采购主管：按照程序比价后采购

（4） 保管员：货物入库验收工作

（5） 会计：根据相关手续记账 标杆职位： 标杆职位：在同一公司或同一部门，从级别相同，工作性质相似的职位中，选出一个或多个为代表，即为标杆职位。

1、所选定标竿职位在公司中应具有代表性。

2、职位名称相同，但工作迥异或责任差别较大时，应分别挑选为标竿职位。

3、一般而言，所选定的标竿职位数量占公司所有职位数的25%左右。

4、标竿职位与职位的重要性没有关系。

1、基本资料：职位名称、所属部门、工作地点、直接上司职位、撰写人（任职者）、审核人（直接上司或人力资源部）、批准人（部门经理）、日期

2、职位目的：公司对该职位的期望，公司设立该职位的主要目的，该职位在该公司存在的目的。

3、工作职责：确定主要工作职责的步骤：

（1） 列出职位所涉及的所有工作内容/活动/任务

（2） 对这些工作内容进行分析和归纳，总计出主要工作领域。最好＜=8个，大多数工作职责为4至8项。 （3） 用统一有效的表达方式陈述各项工作职责。

注意： （1） 重点关注做事的目的，做什么，而非具体的行动！

（2） 重点考虑工作的核心和日常职责（平均所需要的时间比率大于5%）。不要考虑有限的、短期的任务或将来的职责。

（3） 考虑工作要求，而非个人背景

4、绩效指标 （1） 时间比例% （2） 职责（该职位要做什么） （3） 关键的绩效考核指标（怎样评估各个职责的表现）。

5、管理责任： （1）该职位所管理的员工类型，并在括号里写出人数。经理和主管人员[ ]长期员工[ ]临时员工[ ]。 （2）管理员工的主要责任： （3）财务责任：审批权限、负责预算

6、内外关系 （1）内部业务交往：交往对象、业务内容、性质（通知、收集信息、维持人际关系、说服、谈判） （2）频率：（天/周/月/季/年）

7、任职资格 （1）教育背景：学历、专业 （2）工作经验：相关专业权限、管理职经验 （3）外语能力：熟练度、语言、说、读、听、写 （4）专业知识与技术知识（了解、熟练掌握、运用、精通） （5）综合能力（个人特质、人际关系、管理能力等）：能力、具体行为 （6）专业证书 （7）其他要求

技能分析： 1、技能分析：确定达到满意工作表现所需技能的方法。主要适用于技工、手工、及办公室行政工作，以提供学习/培训需求 2、技能工作方法：工作细化 （1） 步骤：描述工作的不同步骤 （2） 工作指引：注明工作的每一个步骤如何做 （3） 关键点：强调一些特别点如质量、安全等 3、技能分析方法：时效分析 （1） 分析工作中的典型失效、特别是造成严重损失的失效 （2） 通过询问任职者及主管，查明经常性的失效 （3） 设计失效说明书，注明可能的失效、如何辨认、针对性的行动以及防止再发生

1、工作分析中的常见问题

（1） 缺乏战略导向：明确体现职位对公司业务/战略的贡献

（2） 缺乏和流程的衔接：根据价值创造流程来确定工作内容/角色，结合本人/上级、上下游流程和内外部客户的信息

（3） 重结果轻过程：职位分析过程帮助企业梳理组织和流程设计的合理性，职位分析过程帮助任职者系统了解周边环境/流程

（4） 简单罗列没有分析：去粗取精，抓住重点、关注职责的内在逻辑关系

（5） 忽视任职资格，职责和业绩标准的联系：任职资格是投入，职责是过程，业绩标准是产出

（6） 组织的变化：目标/业绩相对稳定、职责的稳定取决于职位类别和管理层的影响，任务存在很大灵活性，动态管理：任职者本人和上级主管负责及时更新

（7） 工作说明书之外的职责：工作说明书只概括了重要的职责（如何做/为什么要做）、提倡企业公民（员工）的贡献还有超越其正式职责范围内对组织所做的贡献