在实际的管理活动中，管理就是管得合理，有四个方面特别重要：

(1)明确管理目标。管理的目标是工作业绩，或者说效益，它是由效率与效果两个方面组成的，效果来源于正确的方向，即要求管理者“做正确的事”，效率来源于正确的方法，即要求管理者“正确地做事”。

(2)适时跟踪验证。这是最重要的一项管理活动，管理者如果放弃了对计划执行情况的验证权，就不可能达到目标。任何一项计划目标的实施都离不开对实践过程的跟踪、检查与验证。实际上，人的良心与道德在金钱与利益面前都是十分脆弱的，所以，对人的监控是必须的，管理者必须“有作为”而不能“无作为”。“走走看看”的管理方式之所以被广泛采用，这是很重要的一个原因。(3)现场指导工作。验证可以通过汇报、沟通、检查与指导等方式来实现，管理者应该是商品买卖的高手，否则就不可能进行有效的现场指导。

(4)建立成功团队。从管理的核心与实质来理解，人是管理的关键，管理(尤其是领导)的核心职能可以概括为“组织与激励”，即把人妥善地组合好，并激发他们的工作热情与潜在的聪明才智。所以，建立成功团队是管理的第一要务，是最优先的管理任务，并且必须明确两个基本问题：如何看待自己管理的团队?希望建立一个什么样的团队?

(二)店铺管理的具体要求

店长必须要做到：

(1)有预算的控制能力，包括销售的预算以及为实现销售而必须支付的各种费用、成本、周转、库存的控制。

(2)必须掌握重点要素，包括商品与人。日常管理中，重点当中有重点。例如，一个店铺的商品可以分为低价促销的“形象商品”、大量销售的“销量商品”和高毛利低周转的“效益商品”，作为店长，特别应该关注的是全店的形象商品(还有部门形象商品)。就人的管理而言，店长个人的作为是各部门作为的综合，所以，如何使各部门都关心本部门的业绩，就需要发挥各个团队的作用，指挥和激励各个团队的负责人就是店长的人员工作重点。

(3)必须比任何人都细心，都善于发现问题。店铺管理是细节化的工作，一不小心就会出大问题，甚至会出人命。要做到细节化，避免工作失误，尽可能减少不必要的损失，有一些基本的方法，其中最重要的是：①用数据与事实来说明问题。询问经营情况时绝对不要问这样的问题：今天的经营情况如何?而应该问：今天的销售是多少?今天比昨天增长多少?为什么今天的销售下降了?店长用数据提问，部门主管到组长也会越来越具有数字概念，最终，就会形成数字化管理的氛围。②要亲自动手，并且学会“走走看看”的工作方法。这种方法从美国的Jcpenny百货公司开始，后来成为沃尔玛的管理原则，被优秀的管理者普遍接受。“走走看看”的好处之一是给下属一种压力，之二是发现现实中的问题，之三是指导和纠正业务工作，之四是形成务实的工作作风。同时，这对店长自身也是一种压力，你必须比你的下属更精通、更细心、更专业、更投入、更有办法，你才能领导他们。③严格执行工作规范。连锁店的作业标准往往都是连锁企业“血的教训”的积累，违规操作最终将受到失误的惩罚。④树立纠正预防观念。出问题并不可怕，可怕的是同样的问题重复出现。出现问题，首先应该进行纠正以解决问题，然后了解原因采取纠正措施或预防措施。这才是正确的工作方法。

(4)任何时候都不可以有畏难情绪，而应该向更高的目标努力。区域内需求数量相对固定的观点与事实不符，服务状况和价格高低会导致区域内商品需求数量、购买频率的变化。

(5)注意自身的形象，防患于未然。治人必先自治。如果你私用店铺的物品，如果你上班迟到，如果你在节假日休假，如果你对顾客不敬，如果你做了不该做的事情，员工的眼睛是雪亮的，他们就会跟着你一起做不该做的事。如果这是个别员工的行为，不管是谁，都应该立即制止，否则就会蔓延，当个别行为变成了习惯甚至成为众人的行为，这就会形成一种店铺的风气和氛围，你想改变就更难了。如果你不想得罪人，你将得罪所有的人，最终你自己就无法“守位”，可能连工作也难以保证。所以，好的习惯、好的氛围、好的风气，一定是从店长的作风开始的。

(6)培养下属是店长的应尽职责。店长应该学会做员工的老师、教练、训练师、心理顾问，同时也必须承担起宣讲公司文化的责任。把自己的下属培养成为可以替代自己职位的优秀员工，这是一项伟大的事业。

1．决策职能(包括计划)

这是店铺管理最重要的职能：决策是基于外部环境和内部条件的现状判断，以及对未来的预期，进而拟定若干可行方案，并从中进行抉择的过程。由于环境无法消除的不确定性，使得每一种抉择都有概率不等的风险。这种抉择取决于决策者的价值判断和风险偏好。

2．组织职能

决策，即行动目标和纲领(计划)一经确立，就应该继之动员店铺所拥有的全部资源，进行优化组织结构的设计，按照因事择人的原则配备有关人员，整合内部组织力量，保障店铺目标的实现。

3．领导职能

店铺领导职能包括指挥、协调、激励和沟通。店铺目标的实现，需要全体组织成员的投入和付出。配备在各岗位上的人员，由于个性、偏好、素养、价值取向的差异以及职责、地位和掌握信息量的不同，冲突的发生难以避免。这时就需要具有权威性的领导进行统一指挥，协调行动的步调和节奏。化解各方面的矛盾，沟通各层次的信息，增进相互理解，激励大家求同存异，为了共同的店铺利益而共同努力。

4．控制职能

在计划的执行过程当中，店铺的实际行为往往会偏离或者背离预期的标准。这时就需要准确定位两者的差异，分析差异的成因并寻找应对的具体措施，来缩小以至消除这些差异。

如果发生重大突发事件或者不可抗拒因素导致环境剧变，则不可有“以不变应万变”的教条思想，当断则断，及时对计划进行变更。

连锁店铺是连锁总部各项政策、制度、标准规范的执行单位，其基本职能是商品销售与服务，其管理重点是：环境、商品、人员、金钱与情报。

(一)环境管理

环境管理包括店头外观与卖场内部环境：

(1)店头外观。由于交通、住宅动迁、调职等原因，门店的老顾客都会有一定比例的流失，同时又会有新的潜在顾客进入门店的商圈范围内。用什么手段来吸引每年新增的潜在顾客呢?据调查，有78%的消费者是凭感觉而进入店铺的，其中给这些顾客的第一印象便是店头外观。所以，门店必须每日对店头进行检查，并加强维护与管理。如橱窗是否明亮?视野是否良好?废弃纸箱叠放是否整齐、妥当?废物箱是否干净、卫生?门口道路是否清理、畅通?海报张贴高度是否合适?是否有过期海报?店头看板、招牌是否干净、牢固?灯光是否明亮?雨伞架是否干净、就位?橱窗招贴是否变色、脱落?等等。

(2)卖场内部环境。例如，走道是否畅通?货架是否按商品配置图表来放置?有无擅自增减货架、网架、端架、吊架等情况?各种设备是否清洁卫生?发生故障的设备是否及时进行维修?卖场内的气氛是否良好?空调、音响、POP广告等是否合适?等等。

(二)商品管理

商品管理包括商品陈列、商品质量、商品损耗、商品销售状况等方面的管理。

(1)商品陈列管理。商品陈列管理首先必须严格按照连锁总部所规定的统一标准；其次要做到满陈列，以便最有效地利用卖场空间；再次要注意陈列商品的及时整理，使商品陈列的方式、高度、宽度、陈列量、排面等符合商品陈列表的要求。

(2)商品质量管理。商品质量管理首先必须重视商品的包装质量及商品标签；其次要加强对商品保质期的控制；再次要对生鲜食品进行鲜度管理。

(3)商品损耗管理。商品损耗管理首先要防止商品的动碰损耗；其次要加强防盗、防窃工作；再次要重视商品盘点。此外，对商品保质期的有效控制，以及促销活动的有效配合，也是控制商品损耗的有效途径。

(4)商品销售状况管理。商品销售状况管理首先必须掌握商品的销售动态；其次要根据销售动态及时作出反应，如及时补充货源，及时处理滞销品，在总部的指导下及时调整商品陈列位置及商品价格等。

(三)人员管理

人员管理包括员工管理、顾客管理以及对供货者管理。

(1)对员工的管理。对员工的管理是人员管理的核心。其管理的重点是：按公司规定控制人员总数及用工时数；培养全体店员的团队合作精神；合理分配工作任务，并要求员工严格执行公司总部所制定的作业规范；树立全体员工的礼仪精神，做好服务工作；根据营业状况排定班次，做好考勤工作；应照顾到员工的身体状况及应有的权利。

(2)对顾客的管理。对顾客的管理主要是指对顾客的了解、引导和适当的控制。如了解顾客的类型、各类顾客的需求特征；通过调查掌握社区内常住顾客的基本资料；在卖场内设置醒目的指示性标志。以便于顾客选购商品；对顾客的行为依法实施必要的限制，如明确告示顾客：店内不准吸烟，不准饮食，不准拍照，不准抄价，进入卖场必须存包等；妥善处理顾客的投诉。

(3)对供货者的管理。无论是厂方人员还是公司内部的配送人员，送货或是洽谈业务，都必须在指定地点按规范程序执行，如需进入卖场，也必须遵守有关规定，如佩戴特殊的标志。

(四)金钱管理

金钱管理包括收银管理及凭证管理。

(1)收银管理。收银作业是门店销售服务管理的一个关键点，收银台是门店商品、现金的“闸门”，商品流出、现金流入都要经过收银台，因而，稍有疏忽就会使经营前功尽弃。从金钱管理角度来看，收银管理应把握以下重点：控制收银差错率；防止收入假币及信用卡欺诈行为；分清各班次收银员的经济责任；营业款要及时解缴；要严防内外勾结逃款。

(2)凭证管理。对连锁超市门店而言，会计工作由总部负责，但对于基本的凭证仍需要妥善管理，如销货发票、退货凭证、进货凭证、现金日报表、现金投库记录表、交班日报表等。有些凭证(如退货凭证、进货凭证)是日后结算付款的依据，与现金具有同等的效力，更应妥善保管与处理。

(五)情报管理

连锁门店既是各类经营情报的发送者(信源)，又是情报的接收者(信宿)，因此，加强情报管理便成了连锁门店的一项重要工作。连锁门店的情报管理主要包括：店内经营情报、竞争店情报、消费者需求情报。

(1)店内经营情报。这是连锁门店情报管理的重点，内容有：销售日报表、商品销售排行表、时间带别销售报表、供应商别销售报表、异常销售分析表、促销商品分析表、销售毛利分析表、ABC分析表等。此外还包括员工的意见、建议以及他们的心理和行为状态等情况。

(2)竞争店情报。连锁门店有责任对附近的竞争店情况进行调查，内容包括：与竞争店的距离、交通条件、商品质量及价格、商品结构、店铺规模、顾客购买行为等。

(3)消费者需求情报。消费者需求情报包括：消费需求的总体趋势、社区内消费者的总体规模、收支水平、购买特征等。其中，顾客投诉情况的分析应作为了解消费者需求的一个重要途径。

一、常组织

店铺不仅仅是商品销售工作的场所，同时也是展示品牌风貌的媒体。在店铺中，顾客会根据店员的衣着打扮、职业表现以及店铺环境和设施来判断该服饰品牌的定位是否适合自己，是否具有品位。特别是店铺环境的整洁程度，是顾客经常所考虑的重点。因此，作为店长和店员来说，在店铺日常工作中，应当对店铺设施、用品和人员经常进行组织。常组织的目的在于简化店铺日常管理，最终目的在于使店长和店员掌握一种工作方法，简化店铺中的常用物品，将物品归类，清除店中无用品。

作为店长来说，要经常组织店员对店铺中的产品、设置、用品和库存等多种要素进行有效管理。将店铺日常工作中的必需品与非必需品分开，将必需品的数量降低到最低程度，并把它们归类放在一个既方便拿取，又不影响店铺卖场环境的地方。对于日常工作不需要的用品要坚决处理掉，或将这些用品放在店铺后面的库房中。切记注意不要在店铺中放置这些不需要的物品，其中可能包括一些暂不使用的陈列道具、清扫工具、管理文件和表册单据等。

常组织具体工作要点包括，第一，评判每件物品是否都是一定需要的，而且是否必须这样放置；第二，按照马上要用的、暂时不用的、长期不用的三个不同层次将用品进行归类；第三，对于工作必需品，也要按照工作计划来对必需品数量进行规划，做到适量，保证将必需品的数量要降低到最低程度；第四，值得注意的，对于非必需品的理解要清楚，非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，而并不是“完全无用”的意思，应寻找它合适的位置；第五，当场地不够用时，先不要考虑增加卖场存放货品的场所，而是要整理现有的场地，经过整理后，店长和店员会发现其实空间还是很宽裕的。

二、常整顿

常整顿的作用在于提高店铺管理的效率，优化店铺管理水平，旨在缩短店员拿取物品的时间。真正做到常整顿的表现是店员可以在30秒钟之内找到所需要的资料。

实际当中，许多店铺由于缺乏对于店员的管理和物品拿取摆放的规定，使许多店员认为在销售服务当中，特别是繁忙的时候，店铺一些物品可以任意存放，觉得这样才能够缩短工作时间。其实不然，这种行为不仅使店铺显得更加零乱，而且使店员寻找物品的时间加倍增加。店铺管理者应当思考为什么店员拿取和存放物品会需要很长时间，并做出相应的调整，让大家都能理解这套系统，遵照执行。

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切物品乱堆乱放的行为，应当追求店铺管理者和店长的责任。这样才能鞭策店铺管理者去思考怎样才能通过整顿提高店员拿取物品的速度，同时让店员明白和掌握这些提高效率的做法，真正做到提高店铺运作的效率。

三、常清洁

常清洁就是在店铺中倡导店长和店员保持清洁的工作环境，通过在店中个人清洁责任的划分，让店铺和卖场环境明亮照人。将店铺卖场、杂物房和仓库分配成为每名员工应负责清洁的区域，不能留下没人负责的区域。

常清洁并不是要求店长和店员做到清扫过就可以，而是必须指定一定的清洁标准。在具体制定清洁标准上，应当在卖场地面、陈列道具、橱窗布置、店铺内景等方面真正做到无灰尘、无污垢、无碎屑、无泥沙的四无标准，创造一个一尘不染的环境。为了能够真正执行常清洁，应要求店铺员工从上到下都一起来执行这个工作。

一个干净整洁的卖场环境不仅可以让顾客感动，而且可以使员工心情舒畅。同时在整洁明亮的环境里，任何异常情况，包括一颗螺丝掉在地上都可以及时发现。此外，店铺用品和设备存在的异常可以在不断的保养中得到解决，不会在使用中出现任何问题。

四、常规范

常规范是在“组织”、“整顿”、“清洁”之后的日常维持活动，是将店铺管理过程中的一些优良工作方法或理念标准化、量化，增加管理的透明度。通过各种方法来鞭策店长，督促店员，从而使他们形成习惯，以提高店铺管理者和销售人员的办事效率，防止出错。通过制定相应的制度，使每位员工随时主动检讨和确认自己的工作区域内有无不良现象，如发现，应当按照制度进行惩罚，并对该员王进行教育，使其立即改正。店铺制定的规章制度必须始终如一，实施后不能够半途而废，否则又回到原来的混乱状态。同时为了强化规范的效果，作为店铺经营者和管理者必须做到言传身教，这样才能让制度监督的作用更加突出明显。

五、常自律

常自律就是通过向店铺中每名员工灌输按照规定方式做事的思想，创造一个具有良好习惯的王作场所。通过培训和教导的方式，使每名员工采取正确的做事方式并使他们付诸实践，那么店员就可以抛弃坏的习惯。这样的过程将有助于店长和店员养成制定和遵守规章制度的习惯。

在这样一个环节中，领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的。一方面，店铺管理者应当以身作则，逐渐培养自己良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神，同时将这些精神逐步传导给全体店员。通过这样的过程，使每一位店员都自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，从而创造一个具有良好氖围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。

任何店铺都存在两方面的制度：基本制度和具体管理制度。

1．店铺的基本制度

店铺的基本制度是规范店铺的基本经济关系，构成店铺的经济形体，是店铺经营机制的决定因素。有什么样的店铺基本制度和店铺形态，就会产生什么类型的经营机制。它具体包括部门化的组织制度、职责区分制度、组织构架制度等。

2．店铺的具体管理制度

它规范店铺内部各个部门、单位、个人的职责和联系，构成店铺管理组织形态，对店铺的经营管理水平具有重大的影响。

店铺的基本制度必须由国家的法律、法规来规范，对所有店铺来讲，它们大体上是相同的，店铺的具体管理制度则要取决于店铺的行业特征、规模大小等因素。

现代店铺制度的基本内容包括：产权制度、店铺领导制度和管理制度。

1.能带来利润

店铺存在的合理依据就在于它的赢利性。店铺能否获得利润、特别是能否稳定地连续获得利润，是其存在是否合理的依据，即使不是惟一，也是最为重要的。利润是店铺衡量其所掌握资源利用效率的重要尺度。

2．技术活动的目标是”物尽其用”

“物”，在经济学术语中称为“专门化资本”，包括拥有的设备、采购的原料、中间产品等等。在技术可行性的范围内，在品质保证的前提下(质量)，如何实现既定投入的最大化产出或既定产出的最小投入(数量)，能否“物尽其用”，不仅受制于店铺现有的技术水准，更取决于店铺的研究开发机制(R&D)和技术创新活动。

3．管理活动的重心则在“人尽其才”上

店铺是一个将分工的人群集聚起来进行合作的社会组织。分工是合作的前提，它窄化了知识和技能的区域，同时也缩短了人力资本的积聚周期。合作是分工的必然要求，也是实现分工利益的必由之路。合作可能创造附加值，它本身也会产生费用。如果分工节约的成本被合作的费用侵蚀掉，合作就成为不必要，店铺也就有了解体的危机。

4．管理是连续的和渐进的

成功的管理，不只是成文的规章制度、建制机构(显性的)，它还将沉淀或升华为店铺文化，融会贯通到每一位员工的行为、态度和信念之中(隐性的)。

5．能上升为店铺文化

管理不仅表现为显性的店铺制度，而且结晶升华为隐性的店铺文化。看起来似乎很“虚”的文化，其实它是店铺这个共同体成员共同的价值追求的凝结，在实践中往往能起到实实在在的作用。