2010年伊始，离开同方微电子公司后，徐磊并没有急于展开二次创业，而是加盟了李开复的创新工场，出任战略发展部总经理。虽然徐磊本人将在创新工场工作的这段时间称作“休整期”，但正是这几个月的准备帮助徐磊完成了二次创业的全部构想。

二次创业，瞄准移动互联网O2O领域

2010年底，徐磊博士获得创新工场投资，成立布丁移动，专注于移动互联网O2O领域，致力于推动国内移动电子凭证行业发展，是移动互联网时代都市生活服务的领军企业。

2011年，布丁移动再次获得清科创投与创新工场新一轮投资。

2013年，布丁移动旗下的微车APP正式上线。

‘互联网+’油站模式，深入布局020

2015年，微车启动微油站项目。微车平台上有超过8000万的注册车辆，日活超过150万，服务覆盖了400+个城市。而主营业务互联网加油从2015年7月开始运营，在短短不到一年的时间，合作了近千座油站，覆盖北京、河北、河南、东北等地区。微车在2015年的总收入已超过1.2亿，是2013年成立之初的32倍，互联网加油业务的总收入截止到2016年Q1季度为7265.96千万，是2015年Q1季度的32倍。同时，据2015年最新易观互联网加油报告显示，微车已成为国内互联网加油市场占有率第一的服务运营商，远远超过第二和第三名的总和。

微车CEO徐磊强调：“微车这3年来能够取得如此喜人的成绩的原因有三点。第一，一切从用户刚需出发，做真正为解决用户痛点的产品；第二，借着移动互联网和汽车互联网的东风起航和选择好时机入局；第三，整个团队的坚持不懈和合作伙伴们的全力支持。”

不同于一些垄断型生态圈的画地为牢，微车愿景中的新生态将围绕：共享、共建、共创、共赢四大关键字，建设场景生态、关联生态、O2O生态、效益生态，四大生态圈。

场景生态

面向汽车相关消费的特定场景，通过能力输出和服务接入，实现用户与服务的无缝对接。跨越单一平台的限制，让每个平台做好自己最擅长的事儿。

关联生态

通过大数据挖掘，为重度垂直用户量身打造汽车以及汽车外服务的综合平台，引入金融、旅游、教育等各关联服务提供商，全方位满足中产人群的多元化需求。

O2O生态

充分对接线上工具平台和线下服务平台的能力，让信息与服务结合，让最优质的服务可以更快速的到达最优质的用户。

效益生态

以优质服务、优质品牌获得产品溢价，让更多用户花得放心、省心，实现服务与效益的正向提升。

微车的“三件事”

微车自成立以来做了3件重要的事，其中前2件都各在一年之中基本渗透，在做的与线下油站合作这事，很可能会是微车要持续两年甚至更久来啃的一块硬骨头。

首先，微车在极力培养用户的手机支付习惯。用徐磊的原话说就是：「任何一个脱离了手机以外的东西，其实便捷程度都会不如手机」。

其次，油站「乐意采用价格歧视来获取远程客户」。就是说，站在油站角度来看，对于正常的客流，他们尽可能不提供折扣，但对其他渠道来的，比如从微车导流过来的客户，就愿意提供优惠。

第三，帮助油站提高非油品以外的高毛利商品交易。

按照徐磊的观察，过去15年来，加油站的变革几乎没有，总体样态和今天我们看到的是差不多的，唯一的区别是，油站集成的便利店覆盖率越来越高，为什么?因为便利店的毛利水平远远高于油品。

徐磊说，过去的加油站在营收方面，受到了一个天然的瓶颈——视距太短。所谓的视距营销，就是要把尽可能相关的商品摆在离油机越近的地方，一言以蔽之：只要客户越容易看到，就越容易购买。

1. 「微车给油站带来的机会就是超视距营销」，怎么做?

比如，你可以在微车APP上查询到某个油站，完成相应的支付动作，而微车这时可以把油站附近超市的商品做一个推荐，并按照一定的相关次序展示给你，甚至可以以电商的方式帮助你去选择，这个在物理门店是做不到的，或者说很难做到。

因为物理门店的整体面积有限，为了成本的集约化，它只能做主流推荐，而电商的逻辑可以做个性化推荐，并且其展示的内容，远远超过物理面积。

而油站的核心成本，除了油品成本，最核心的还是土地面积的成本。

徐磊认为：油站在油品本身之外，是「受到了油枪加油能力的上限控制」。

比如，一个油站一天可以给200台车加油，微车如果再给它导流100台，那多余的这100台车就增加了油站的利润，可是，就算微车能够给油站导流2000台，对油站来说，也是毫无意义的，因为油站本身的服务总量就只在300台。

所以说，「是油枪的天花板造成了油站在物理空间上的另一种商业可能」，最直观的就是便利店赢利的上涨，因为便利店没有天花板。

对油站客户而言，在哪里购买不一定，但是在加油站购买有一个最大的好处就是快递成本降低，因为他是开车来的，「顺带」买点东西的合理性足够清晰。

对车主来说，反正是要定期(一周或两周)加油的，这个刚性基础不变，如果跟家里买米的频率是一致的，那很可能就在加油的同时，也把米「捎带」买了。

因此在商业模式上，微车做的跟80%的互联网公司都趋同一致，都是在做一件很高频的事情中，有意无意的顺带做了「新增量市场的关联性消费」，都是在用较低成本去冲击原有的产业链结构，都是在用自己的主营业务来带动关联业务的营收，当然，也都是很赚钱的。

其实这一模式线下商家也在做，很典型的就是沃尔玛，它天天用几个低价商品吸引顾客进去，等出来的时候，顾客的购物车肯定不止是那几个低价格商品。

2. 那线下加油站直接效仿沃尔玛是否可行呢?

徐磊进一步解释说，沃尔玛靠的是全球采购，降低成本，产生规模化，又有足够的场地。但油站不然，每个油站都是个孤岛，要在整个行业里去做关联经济，它的议价能力和商务拓展都会有限，截止2015年10月，微车签约了200家油站，2016年计划签约2000家油站。

也就是说，当微车具备一定规模化的时候，微车的商务拓展和采购能力就有了议价权，那时候不仅是把现有的便利店简单搬到线上，而是去帮便利店去做商品规划，去帮他们找物流等等，这是互联网所能体现的另外一重价值——规模效应。

在看得见的未来，一旦有了规模，微车就可以突破原有单一加油站在其成本结构上所不能做好的事情。

第四，油站不仅仅是油站，还可以变成车主综合服务站。

为什么电商在汽车配件方面一直不温不火?比如：轮胎、导航、机油都是这样。按照徐磊的理解，这些汽车产品除了在销售环节无障碍之外，关键是无法落地，因为电商解决不了安装的问题。

与汽车相关的配套服务都是要落地的，加油站刚好提供了这样一块场地，它本身附带着品牌、交易习惯和信任度，如果在此基础上，微车能够提供更多的叠加服务，显然是可以创造更多的收入，比如常规保养、检测什么的，都可以在油站把技师和车主进行对接。

关于车后上门服务，徐磊提到，车后市场在O2O上门服务中，成本控制的都不是很好。试想，把大量的专业人员放在路上，这个时间成本太高了，要知道4S店的一个技师，他们的服务从早到晚都是排满的，并且是按工时计算的，现在这些专业的技师如果有一半在路上的时候，就不够合理，然后上门服务还不能比到店服务更贵，那势必就是个悖论。

3. 对微车而言，就可以切入其中，打破车主与技师在空间和时间上无法匹配的两个极端。

以油站为节点，来实现效率上最优的那个平衡模式，技师既可以不用跑在路上，也可以不用呆在店里，而是根据车主的提前预约，流动在各个油站，让油站变成综合性服务站，变成车后市场的每一个细胞。

而且油站的布局足够宽，全国大概有9万多个加油站，有车的地方一定会有油站，所以油站是一个天然的、合理的、还未被充分开垦的一块社会资源。徐磊打了一个形象的比方说：

过去的移动互联网公司经营的是手机上的每一个像素，我们不光经营整合线上的资源，而且要把线下油站的每一块面积，当成每一个像素去经营，需要以联盟的方式来运作，单个加油站本身是做不来的。

因此，微车要激活在车主、油站、技师之间的增量市场，让所有参与者在其中都能满意和受益，规模化是必经之路，精细化运作是其杀手锏。这也是徐磊比较看好的一种O2O 模式。

4. 总之，要成为巨头，必须引领消费，必须突破天花板。

要突破油站的天花板，让加油站能够叠加更多的车主服务，以此来创造新的车主需求，并不断能够低成本快速获客、积累、沉淀、激活并与规模化合力运作，去冲击车主后市场的原有产业链结构，是微车未来3-5年的整体步调，也是互联网公司屡试不爽的一大杀招。

2011年，徐磊博士拿到了黑马大赛的2011年度冠军。

2014年，微车荣获央广“2014年度十佳APP”。

2014年，徐磊博士荣获《创业家》年度黑马风云人物。

2015年，徐磊博士荣获《创业家》年度十佳黑马。