从上个世纪 80 年代起，以提高顾客忠诚度为目标的各种积分计划、俱乐部营销等，从航空公司、酒店等行业，迅速普及到了电信、金融、零售等各行各业，已经发展为跨行业、跨国家、线上线下联合的趋势。

自从有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等这些并不复杂的构件，无数个忠诚计划被克隆出来了，但往往是被仓促地建立，由于成本和执行等方面的原因，又被仓促地搁置。当顾客无论去哪里消费都会得到一张名为“ VIP ”的折扣卡时，当企业花大价钱“赢得了”一大批不活跃的“死会员”时，单纯以消费折扣为手段的积分计划已经不能为企业带来真正有价值的忠诚顾客。忠诚营销的发展趋势必须是将忠诚计划与企业的营销战略和品牌管理结合起来。

一些企业将忠诚计划与营销战略、物流管理等很好地结合起来，企业据此可以了解细分市场，减少不良库存，改进产品和服务；而将忠诚计划与经营理念、品牌美誉度结合，则会最终增加企业的核心竞争力。

例如万科集团的万客会起到更多的是建立品牌美誉度的功能，依靠万客会通讯、各种客户活动以及网络平台，对客户进行的宣传直接作用于品牌的美誉度，如参加展销会时，万科并不着意于项目销售信息的宣传，常以形象展示为主，一般都将万客会置于显要位置。

2002 年万科推出“欢笑积分分享计划”，已结束了二期活动，近700人领取了积分奖品，在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。但在其他一些客户会中，类似的积分奖励计划都作了改变，购房积分的条款增加了，分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑奖时，也常不了了之。表面看，是因为一些技术问题没有解决；实际上，是短期的销售利益与客户工作所要求的长期心态发生了矛盾。最终受损的，是客户对一个企业和品牌的信心。

能否顺畅、简便、不折不扣地完成积分计划；能否吸引俱乐部会员积极地参与和主持各类活动；能否使俱乐部会刊、奖品兑换等忠诚计划的各个环节或组成部分变为与客户交流的平台；在俱乐部会刊或各种活动中，是以商业信息的灌输为主，还是以单纯的感情联络为主；能否坦诚地回答参与忠诚计划的顾客的问题……如果不解决好这些问题，忠诚计划就是名存实亡，不仅不会建立品牌忠诚度，还会有损于品牌。但对很多企业来说，这些依然是难题。

提高转换成本是忠诚计划的关键

以国外电信运营商为例，他们主要从三个方面来培育客户的忠诚度：一是提高客户的满意度，二是加大客户的跳网成本，三是留住有核心客户的员工。而据统计，约有 65 %～ 85 %的流失客户说他们对原来的供应商是满意的。因此，为了建立客户忠诚度，电信运营商必须将功夫还下在其他方面，尤其是努力加大客户的“跳网”成本，从而将顾客留住。这个“跳网”成本就是顾客的转换成本。

“转换成本”（Switching　Cost）的改变最早是由迈克尔·波特在 1980 年提出来的，指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。如果顾客从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。

解惑忠诚计划

商业环境中的顾客忠诚被定义为顾客行为的持续性，它是指顾客对企业产品或服务的信赖和认可，坚持长期购买和使用该企业产品或服务，即使出现了价格更加低廉的替代品，顾客也不会轻易转投他人，顾客还自愿向别人推荐企业的产品或服务。

客户忠诚可细分为行为忠诚、意识忠诚和情感忠诚。行为忠诚是客户实际表现出来的重复购买行为；意识忠诚是客户在未来可能的购买意向；情感忠诚则是客户对企业及其产品或服务的态度，包括客户积极向周围人士推荐企业的产品和服务。

很多企业发现，只有在维持顾客满意度和提高顾客转换成本两个方面同时着手，才能制定出有效的忠诚计划。

满意顾客不等于忠诚顾客

传统观念认为，发现正当需求——满足需求并保证顾客满意——营造顾客忠诚，如此过程构成了营销三部曲。因此，顾客满意必然造就顾客忠诚。

但是，满意的客户就是忠实的客户，这只是一个神话”——世界知名的美国贝恩管理顾问公司 (Bain&Co) 的研究表明，40%对产品和服务完全满意的客户也会因种种原因投向竞争对手的怀抱。根据清华大学中国企业研究中心对全国 40 多个不同行业 390 多家企业的调查，许多客户满意度比较高的企业其客户忠诚并不高。

那么客户的满意度和客户的忠诚度有什么区别呢？

满意度衡量的是客户的期望和感受，而忠诚度反映客户未来的购买行动和购买承诺。客户满意度调查反应了客户对过去购买经历的意见和想法，只能反映过去的行为，不能作为未来行为的可靠预测。忠诚度调查却可以预测客户最想买什么产品，什么时候买，这些购买可以产生多少销售收入。

客户的满意度和他们的实际购买行为之间不一定有直接的联系，满意的客户不一定能保证他们始终会对企业忠实，产生重复购买的行为。在一本《客户满意一钱不值，客户忠诚至尊无价》 (Cus tomer Satis faction Is　Worthles s,Cus tomer Loyalty Is　Priceles s) 的有关“客户忠诚”的畅销书中，作者辩论到：“客户满意一钱不值，因为满意的客户仍然购买其他企业的产品。对交易过程的每个环节都十分满意的客户也会因为一个更好的价格更换供应商，而有时尽管客户对你的产品和服务不是绝对的满意，你却能一直锁定这个客户。”例如许多用户对微软的产品有这样那样的意见和不满，但是如果改换使用其他产品要付出很大的成本，他们也会始终坚持使用微软的产品。最近的一个调查发现，大约 25% 的手机用户为了保留他们的电话号码，会容忍当前签约供应商不完善的服务而不会转签别的电信供应商，但如果有一天，他们在转约的同时可以保留原来的号码，相信他们一定会马上行动。

不可否认，顾客满意度是导致重复购买最重要的因素，当满意度达到某一高度，会引起忠诚度的大幅提高。顾客忠诚度的获得必须有一个最低的顾客满意水平，在这个满意度水平线下，忠诚度将明显下降。但是，顾客满意度绝对不是顾客忠诚的重要条件！

麦肯锡2002 年的调研发现，在加入日用品忠诚计划的消费者中，只有 48% 的人比加入前增加了消费支出，而休闲服饰的消费者中，只有18%的人增加了消费。企业此时面对的问题是：对忠诚计划的大量投入是否真正改变了消费者的行为？企业的回报是否物有所值？

忠诚计划最终目的是提高企业的利润，但是，随着其在各个行业和不同规模企业的普及，人们发现，缺乏差异化的忠诚计划很难引起消费者的兴趣，而更大的瓶颈是，忠诚计划的实施成本过高，越来越难得到企业决策者和财务管理人员的支持。企业不仅要清楚它们在忠诚计划中的花费到底是多少，还必须清楚这些钱是怎么花出去的。

1. 经济危机成本（Economist Risk Cost），即顾客如果转投其他企业的产品和服务，有可能为自己带来潜在的负面结果，比如说产品的性能并不尽如人意、使用不方便等；

2. 评估成本（Evaluation Cost），即顾客如果转投其他企业的产品和服务，必须花费时间和精力进行信息搜寻和评估；

3. 学习成本（Learning　Cost），即顾客如果转投其他企业的产品和服务，需要耗费时间和精力学习产品和服务的使用方法及技巧，如学习使用一种新的电脑、数码相机等；

4. 组织调整成本（Setup Cost），即顾客转投其他企业，必须耗费时间和精力和新的产品服务提供商建立关系；

5. 利益损失成本（Benefit Loss Cost），即企业会给忠诚顾客提供很多经济等方面的实惠，如果顾客转投其他企业，将会失去这些实惠；

6. 金钱损失成本（Monetary Loss　Cost），如果顾客转投其他企业，可能又要缴纳一次性的注册费用等；

7. 个人关系损失成本（Personal Relationship Loss　Cost），顾客转投其他企业可能会造成人际关系上的损失；

8. 品牌关系损失成本（Brand　Relationship　Loss　Cost）顾客转投其他企业可能会失去和原有企业的品牌关联度，造成在社会认同等方面的损失。

八种转换成本又可以归为三类：

1. 程序转换成本（Procedural　Switching　Cost ，主要是在时间和精力上），包括以上的经济危机成本、评估成本、组织调整成本和学习成本。

2. 财政转换成本（Financial　Switching　Cost ，主要是在经济上），包括以上的利益损失成本和金钱损失成本。

3. 情感转换成本（Relational　Switching　Cost ，主要是在情感上），包括以上的个人关系损失成本和品牌关系损失成本。

企业要提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。然后通过提高顾客八种转换成本中的一种或几种，来增加顾客转换的难度和代价。有的企业通过宣传产品、服务的特殊性，让顾客意识到他们的转换成本将很高。例如，信用卡公司可以向顾客宣传金融服务的复杂性和学习过程很长，让他们感知到程序转换成本很高，因此不愿意轻易更改服务提供商。同样，通过宣传企业自身的特殊性和不可替代性，为消费者提供一整套适合他们的不同功能产品和服务，来增加顾客对他们的依赖性，从而让消费者意识到它是不可替代的，也有效地抵挡了其他企业忠诚计划的诱惑。

为消费者提供更加人性化、定制化的产品，与顾客建立情感层面的一对一的关系，也将大大增加消费者的程序和情感成本。如花旗银行将顾客的照片印在信用卡上， MCI 世界通讯公司为消费者提供一个专供家庭成员使用的直拨家庭电话系统，使用这个通话系统，家庭成员之间可以花费很少。

但一个厂家与消费者的关系越密切，消费者不满的几率就越高。如果只建立了程序和财政转换成本，增加了消费者离开的障碍，而以牺牲消费者对产品的喜爱为代价，就会更增加消费者对品牌的不满，从而最终损害顾客的忠诚。

大部分的酒店、航空公司等忠诚计划的先行者已经将忠诚营销的重点，从原来的提高程序和财政转换成本，转为提高情感转换成本。因为，情感转换成本比起程序和财政转换成本来说，更加难以被竞争对手模仿。如香港商人 Whitney Small 一直是希尔顿酒店的忠实顾客。在谈到为何不选择其他酒店时，她说：“每次我去曼谷出差，他们总是把我安排在同一间房间里，服务人员都认识我，了解我的爱好，房间里的设施都是我喜爱而且习惯了的，我就像在家一样自由自在。虽然别的酒店也有很多促销计划，但是我实在割舍不下希尔顿给我的这种感觉。”

企业处于不同的行业、不同的发展阶段，顾客对于他们的认知程度也完全不一。因此，不同的企业也应该采取不同的方法找出自己的目标细分忠诚顾客群，通过控制他们对于企业产品和服务的满意度，以及提高他们不同层面的转换成本，来制定忠诚计划，实现顾客对于企业的忠诚。

这一级别的忠诚计划最重要的手段是价格刺激，或用额外的利益奖励经常来光顾的顾客。奖励的形式包括折扣、累计积分、赠送商品、奖品等，使目标消费群体的财务利益增加，从而增加他们购买的频率。这通常又被称为频繁营销。

显而易见，这个级别的忠诚是非常不可靠的。第一 , 竞争者容易模仿。如果多数竞争者加以仿效 , 就会成为所有实施者的负担。第二 , 顾客容易转移。由于只是单纯价格折扣的吸引 , 顾客易于受到竞争者类似促销方式的影响而转移购买。第三 , 可能降低服务水平。单纯价格竞争容易忽视顾客的其他需求。

美国航空公司是首批实施频繁营销规划的公司之一， 20 世纪 80 年代初推出了提供免费里程的规划 , 一位顾客可以不付任何费用参加公司的 A A 项目 , 乘飞机达到一定里程后换取一张头等舱位票或享受免费航行和其他好处。由于越来越多的顾客转向美国航空公司 , 其他航空公司也相继推出了相同的规划。在大家实施了免费里程计划很多年后，由于顾客手中持有太多的免费里程，造成了兑换的“拥塞”，成为各个航空公司的巨大负担。

美国航空公司然而，对于那些目标顾客群庞大，且单位产品的边际利润很低的企业来说，一级阶梯忠诚计划比较适合他们。例如生产日常用品的企业一般都采用一级阶梯忠诚计划。

这一级别的忠诚计划主要形式是建立顾客组织，包括建立顾客档案，和正式的、非正式的俱乐部以及顾客协会等，通过更好的了解消费者个人的需要和欲望，使企业提供的产品或服务个性化和人性化，更好地满足消费者个人的需要和要求，使消费者成为企业忠实的顾客。这些形式增加了客户的社会利益，同时也附加财务利益。

很多零售企业已经将其营销战略从一级阶梯忠诚计划转向了二级阶梯忠诚计划，如英国的德士高超市连锁和美国的Supervalu食品连锁都因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。　 　Supervalu公司的忠诚营销经理Lavonne Kipp称：忠诚营销绝对和折扣积分计划不同。折扣积分只能给消费者短期的经济刺激，特别是在折扣积分普及后，企业很难通过它维系顾客忠诚度。”英国超市连锁公司德士高的“俱乐部卡”之所以被誉为世界最成功的零售忠诚计划，其与其他超市推出的累计积分卡相比，“俱乐部”卡不仅仅是一张单纯的消费积分卡，它还为德士高提供了重要的顾客消费习惯和顾客细分的一手资料。在这些顾客资料的基础上，德士高将“俱乐部卡”细分为很多小类别，根据不同的消费者开展量身定做的促销计划。

这一级别的忠诚计划为客户提供有价值的资源，而这个资源是客户不能通过其他来源得到的，借此提高客户转向竞争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的收益。主要是增加与客户之间的结构性纽带，同时附加财务利益和社会利益。

在三级阶梯忠诚计划中，其表现形式往往也以俱乐部等顾客组织形态存在，但与二级阶梯忠诚计划中的顾客组织则有着关键的不同点。首先，它往往会花大力气为会员提供不能通过其他来源得到的资源，以此来显示会员的特权，这对会员的吸引力是非常大的；而更为重要的是，这类顾客组织往往会延伸、演变为一个“社区”，让志趣相投的一小撮人可以在这个“社区”中交流情感、分享生活。如果企业的顾客群比较集中，而且边际利润很高，则适合采用三级阶梯忠诚计划。哈雷·戴维森摩托车公司建立了哈雷所有者团体，拥有 30 万会员。

哈雷·戴维森摩托车的拥有者都具有明显的共性，向往大自然，追求自由的生活，他们常常喜欢聚在一起，比试爱车、兜风旅游。因此，哈雷所有者团体就设计了一系列有针对性的活动，将这一团体变成了“哈雷·戴维森”之家。除了提供紧急修理服务、特别设计的保险项目、第一次购买哈雷·戴维森摩托车的顾客可以免费获得一年期的会员资格 , 在一年内享受 35 美元的零件更新等服务外，该团体还向定期会员提供一本杂志（介绍摩托车知识，报道国际国内的骑乘赛事）、一本旅游手册、价格优惠的旅馆，经常举办骑乘培训班和周末骑车大赛，向度假会员廉价出租哈雷·戴维森摩托车。该公司占领了美国重型摩托车市场的 48% ，市场需求大于供给，顾客保留率达 95% 。

一级阶梯忠诚计划和三级阶梯忠诚计划是两个极端，企业需要根据产品和行业的特性，将这三个级别的计划融会贯通，贯彻到企业的经营中，如一般成立客户俱乐部的企业都会在开展各种形式的俱乐部活动的同时，为会员提供一定的积分计划奖励。迪斯尼的俱乐部就是一个忠诚计划综合使用的典型例子。俱乐部对附近公司的员工提供迪斯尼乐园的特别折扣，同时， 600 万迪斯尼乐园优惠卡的持有者能够得到一份特别杂志，在购买门票和商品时可以打折；俱乐部成员与迪斯尼的合作伙伴如德尔塔航空公司和全国汽车租赁公司发生交易时，也可以享受特定优惠。迪斯尼与俱乐部会员经常交流，鼓励他们及其家人更多地到迪斯尼乐园游玩，在其中逗留得更长，并且在需要吃住的时候选择迪斯尼的设施。该俱乐部还令迪斯尼公司获得了宝贵的消费统计数字和消费行为信息。该俱乐部的活动遍及全球，有 27000 家组织获得了参与资格，已经成为迪斯尼发展的重要的战略武器。

近年来，随着以累计积分为主要形式的忠诚计划在各行各业的广泛应用，企业设立忠诚计划的模式有向纵深多方面发展的趋势。一些企业通过与其他行业合作伙伴的联盟，共享和扩大顾客资源，分担积分压力；也有些企业通过与细分市场的互动沟通，加深与消费者的情感联系和对消费者的了解。

独立积分计划指的是，某个企业仅为消费者对自己的产品和服务的消费行为和推荐行为提供积分，在一定时间段内，根据消费者的积分额度，提供不同级别的奖励。这种模式比较适合于容易引起多次重复购买和延伸服务的企业。

在积分计划中，是否能够建立一个丰厚的、适合目标消费群体的奖励平台，成为计划成败的关键因素之一。很多超市和百货商店发放给顾客的各种优惠卡、折扣卡都属于这种独立积分计划。

独立积分计划对于那些产品价值不高、利润并不丰厚的企业来讲，有很多无法克服的弊端。

首先是成本问题。自行开发软件，进行数据收集和分析，这些都需要相当大的成本和人工。其次，很多积分计划的进入门槛较高，能够得到令人心动的奖励积分的额度过高，而且对积分有一定的时效要求。这样做虽然比较符合 20/80 原则，将更多的优惠服务于高价值的顾客，也有助于培养出一批长期忠实的客户，但这样做也流失了许多消费水平没有达到标准的准高价值客户。另外，随着积分项目被越来越多的商家广泛使用，手里持有多张积分卡的客户会越来越多。这些客户在不同的商家那里出示不同的会员卡，享受相应的折扣或者积分优惠，却对每一家都谈不上忠诚。

联盟积分，是指众多的合作伙伴使用同一个积分系统，这样客户凭一张卡就可以在不同商家积分，并尽快获得奖励。相比较于企业自己设立的积分计划的局限性，联盟积分则更有效、更经济、更具有吸引力。

世界上最成功的联盟积分项目是英国的 NECTAR ，积分联盟由NECTAR 这个专门的组织机构设立，本身并没有产品，只靠收取手续费赢利。项目吸引了包括 Barclay 银行、 Sains bury超市、 Debenham 商场和BP加油站等很多企业加入。顾客凭NECTAR卡可以在特约商户消费，或者用Barclay银行卡消费者，都可获得相应积分，并凭借积分参加抽奖或者领取奖品。 NECTAR因此把消费者对他们的忠诚转变成对特约商户的忠诚，并由此向特约商户收取费用。在很短时间内， NECTAR就将5880万英国居民中的1300万变成了自己的客户，并从中取得了巨大的收益。除此之外，航空业也普遍采取这种联盟形式，更是出现了航空业、酒店业、租赁业等企业的联盟。这种联盟最大的问题，是联盟中商家实力不对等。如我国航空公司与国外战略伙伴在国际航线上的竞争力往往不对等，如果大量旅客在别人的国际航线上积累里程，而到我们的国内市场兑换免费机票，将对我国航空公司造成冲击。因此，在谈判联盟协议时，对这些问题要加以考虑。企业是选择单独推出积分计划还是选择加入联盟网络，是由企业的产品特征和企业特征决定的。如果企业的目标客户基数并不是很大，企业主要通过提高顾客的“钱包占有率”、最大限度地发掘顾客的购买潜力来提高企业的利润，则推出独立积分卡较合适；联盟积分卡可以通过互相为对方提供物流、产品、顾客资料方面的支持，降低企业的各种压力，使企业能获得更多的新的顾客资源。

有的企业顾客群非常集中，单个消费者创造的利润非常高，而且与消费者保持密切的联系非常有利于企业业务的扩展。他们往往会采取俱乐部计划和消费者进行更加深入的交流，这种忠诚计划比单纯的积分计划更加易于沟通，能赋予忠诚计划更多的情感因素。

作为忠诚计划的一种相对高级的形式，会员俱乐部首先是一个“客户关怀和客户活动中心”，但已经朝着“客户价值创造中心”转化。而客户价值的创造，则反过来使客户对企业的忠诚度更高。

“会员俱乐部”可为企业带来综合性的效果：

A. 链式销售。即客户向周围人群推荐所带来的销售。

B. 互动交流，改进产品。通过互动式的沟通和交流，可以发掘出客户的意见和建议，有效地帮助企业改进设计，完善产品。

C. 抵制竞争者。用俱乐部这种相对固定的形式将消费者组织起来，在一定程度上讲，就是一道阻止竞争者入侵的藩篱。

联名卡是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡，其主要目的是增加公司传统的销售业务量。例如，美国航空公司 (American Airline) 和花旗银行联名发行的 AAdvantag e卡就是一个创立较早而且相当成功的联名卡品牌。持卡人用此卡消费时，可以赚取飞行里数，累积一定里数之后就可以到美国航空公司换取飞机票。美国电报电话公司的 AT&T　Universal　Card 也是很受欢迎的联名卡，它通过对客户长途电话的折扣与回扣，扩大了顾客群，提高了竞争力。

认同卡是非赢利团体与银行合作发行的信用卡。持卡人主要为该团体成员或有共同利益的群体。这类关联团体包括各类专业人员。持卡人用此卡消费时，发卡行从收入中提成出一个百分比给该团体作为经费。运动协会 ( 如美国橄榄球协会 NFL) 、环保组织、运筹学管理科学协会的认同卡就是这方面的成功例子。与前述积分计划联盟模式不同点在于，联名卡和认同卡首先是信用卡，发卡行对联名卡和认同卡的信贷批准方式与一般的普通信用卡很接近，它们的运营和风险管理也有许多相通之处。在管理方式上，银行需要与合作的盈利公司或非盈利团体签有详细的利润分成合同。从市场渗透的角度而言，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一个极好的市场细分的手法，对加强信用卡发行单位和签约单位的顾客忠诚度非常有效。

通常，企业要维系一个大约有100万会员的忠诚计划，每年要花费平均每人2~2.5美元的注册费用和 1.75~6美元的沟通费用，而奖励费用根据行业和计划的内容不同，企业为此付出的代价是顾客消费额的 2% 到 10% 左右。这就意味着，这样一个100万会员的忠诚计划，要让企业每年至少付出400万到800万美元的代价！这还不算用于营销和管理方面的成本，如系统、配送支持等投资。

值得庆幸的是，关于顾客注册和测试计划的技术发展，使得企业的数据库和忠诚计划设计管理更加有效率，能让企业的成本大幅降低。

让我们来看看忠诚计划实施过程中的主要花费，并分析是否能尽量节约计划实施成本：

管理和行政费用主要包括处理消费者数据的软件安装和实施费用、日常管理的固定费用和管理人员费用等。一般来说，一套较大的CRM软件可能就要花去企业上百万美元。随着忠诚计划的扩大，以及和其他企业建立联盟，管理和行政费用所占的比例会有一定的降低。通常，这部分费用大约只占到预算的 15% 到 20% ，不过中小型的 B2B 企业运转费用要高一些。

这部分费用主要指的是企业为了吸引消费者加入忠诚计划以及和顾客保持长期的关系，从而产生的相关费用，其中包括推广忠诚计划的广告费用、消费者注册的固定费用、计划实施过程中促销费用和沟通费用等。

“忠诚计划的会员基础”（ Members hip Bas e ）是忠诚计划实施的最大花费之一，因此高效的管理至关重要。任何会员制的目的都是帮助企业获得那些最具价值的顾客或潜在顾客。但是，常见的情况是，随着忠诚计划实施时间的延长，纳入计划的会员就会变得越来越多、越来越难管理。更加糟糕的是，他们中有相当一部分是“没有行动的会员”，这些人不但没有让企业的销售和利润得到增长，反而大大的增加了企业的沟通成本。

根据美国 2002 年所做的“ Maritz 忠诚营销民意测验”显示， 64% 的美国人参与了某个零售商忠诚计划，但是只有 24% 的人加入忠诚计划后购买比例超过了以前。

企业必须清楚地将那些真正对企业发展有战略意义的顾客找出来。酒店行业是最早意识到这一点的，它们每隔一段时间就会“修剪”一次它们的数据库，把那些不活跃的消费者从数据库中清除出去，保持一个清洁的顾客数据库。

同样，选择用什么样的手段与顾客沟通也相当重要，便宜高效的直邮、店内促销和互联网是很好的沟通媒介。美国大陆航空公司（Continental Airlines）尝试用登机牌代替直邮信件，来通知顾客他们的账户状况和奖励里程。这一简单做法每年为公司节约了50~100 万美元！

但是企业也不要自作聪明。曾经有一家信用卡公司将公司最新的促销信息印制在了顾客消费明细表背面。这种做法确实减少了成本，但是却完全没有达到传达信息的目的——因为顾客的视线完全集中在了账单上，压根就没有注意账单背后的促销信息。

维持计划持续性的费用主要指的是企业为了兑现积分计划，提供给消费者的奖励费用。忠诚计划一旦启动，就有比较长的生命周期，维持计划持续性的费用一般不菲，计划一旦出现错误，往往也难以纠正，让企业有欲罢不能、骑虎难下的感觉。

上世纪90年代初，美国长话通讯公司之间竞争激烈，经常推出各种促销计划吸引消费者。例如财大气粗的AT&T ，动不动就把100元支票寄到不是AT&T顾客的家中，只要他们转到 AT&T 成为它的客户，就能兑现100美元支票。那么， AT&T的忠诚顾客会得到什么呢？如果你“忠诚”于 AT&T ，你首先得不到其他长话通讯公司（如 MCI ，SPRINT ）寄给你的优惠券（MCI的优惠券通常在40美元左右），因为只有转出 AT&T 的客户才能兑现该优惠券。其次， AT&T 公司也不会把一百元的支票寄至你的家中。当然，你肯定也无法享受AT&T促销的优惠电话费率 ( 往往只有正常电话费率的一半或三分之一 ) 。所以，当时很多AT&T的顾客选择了接受其他公司的促销优惠券，离开AT&T公司，然后再接受AT&T的促销优惠券，享受AT&T的促销通话费。

企业实施顾客忠诚计划的结果，竟然促使“忠诚”的顾客变得不忠诚了，而且大大增加了企业的促销成本，让企业利润锐减！

由此看来，忠诚计划虽然是一个提高忠诚度的忠诚计划，但有风险，做不好，则会损害忠诚度，对企业的品牌造成很大的影响。

因此，无论是忠诚计划的贯彻还是奖品的质量，都必须得到充分的保障。麦肯锡建议，即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，任何变动或终止都必须通知他们。某项忠诚计划一旦推出，即使顾客没有积极参与，也往往会因为被“剥夺”了某些实惠而产生反感情绪。而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。消费者参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家公司的整体信赖感。

麦肯锡调查得出，大约有一半以上的忠诚计划成员是搭顺风车类型的消费者，他们享受了商家提供的优惠，却没在那里多花一分钱。由于这些人得到了实惠，却没有给予回报，因而导致真正多花钱的顾客产生的利润必须负担他们自身及搭顺风车者的双重成本。最早开展消费者忠诚计划的美国和欧洲零售商，其日用品类忠诚计划第一年平均可以取得　 1%至3%的销售增长，百货公司的增长为5%至8%。但许多后来者的加入，将这部分不太多的利益蚕食无几。

因此，企业在制定忠诚计划，并对忠诚计划进行预算评估和成本控制时，要注意将顾客的忠诚度进行细分，之后，再根据不同忠诚程度顾客的不同需求和潜力，制定有针对性的、不同的忠诚计划。

管理各个细分市场需要不同的策略，忠诚度资料可以帮助公司根据销售机会的大小来安排建立顾客忠诚度活动的重点。因为，不同忠诚度的顾客对于企业的期望值和要求肯定是完全不一样的，忠诚程度不同的客户对于企业的意义也绝对不同，如果对他们推出同样的忠诚计划，不但企业花费的代价大，而且起不到吸引顾客的目的。

和任何营销计划一样，企业在推出忠诚计划之前一定要清楚自己的细分市场，只不过这个细分市场是按照顾客忠诚度来划分的。挑选真正有价值的忠诚细分市场，量身定做适合他们的忠诚计划，是企业控制计划实施成本的关键。很多企业往往陷入了忠诚计划的陷阱，参与计划的消费者很多，但是单个消费者的价值很低，付出了大量的时间、金钱和精力后，利润反而下降。

根据顾客忠诚的三种形式，营销界对于顾客忠诚度有很多种细分方法，比较常见的是麦肯锡忠诚度多维度细分方法和忠诚顾客五类细分法。

1.麦肯锡忠诚度多维度细分法

麦肯锡的多维度细分方法强调，建立忠诚度并不只是像传统观念认为的那样，仅仅是防止顾客流失和鼓励顾客更多消费，而是要理解和管理所有六个忠诚度细分市场。他们根据消费者对于产品和服务的需求、对于品牌的态度和满意度，将顾客忠诚度由高到低细分为六个市场，其中感情型忠诚顾客、惯性型忠诚顾客、分析比较型忠诚顾客可以看为企业的忠诚客户；而生活方式改变型下滑顾客、分析比较型下滑顾客和不满意型下滑顾客对于企业的忠诚度正在降低，他们正在或准备转向其他企业的产品或服务。

2.五类忠诚顾客的划分方法

有的营销人员偏向于通过顾客对企业提供的忠诚计划所给予的评估，将忠诚顾客划分为五种类型：垄断型、节约型、激励型、习惯型、忠实型。

垄断型忠诚顾客　之所以选择企业的忠诚计划，是因为他们并没有其他选择，而不是因为他们对于计划本身的热爱，有的时候他们对于忠诚计划甚至是“痛恨”的。根据一项调查显示，垄断型忠诚顾客通常因为选择面太窄，而对于忠诚计划非常不满意。

如果企业的顾客是节约型忠诚顾客　，那么企业就处于一个非常激烈的竞争环境中，他们的顾客们始终在寻找更加有利的忠诚计划。在现阶段，由于经济转换成本较高，他们仍保持着对于企业的忠诚度。但调查表明，这类忠诚顾客并非对企业的服务非常满意。

激励型忠诚顾客　是近年来最常见的一种类型，欧美国家几乎每位消费者都拥有好几张航空公司、加油站和零售商店的积分卡。他们已经将这种积分看成了购买企业产品和服务应得的附加产品，由于积分卡太过常见，他们已经很难从中得到“非常满意”的感觉。

习惯型忠诚顾客　是最常见的重复购买顾客，他们往往由于时间和生活方式的原因成为企业的忠诚顾客。很多企业顾客的重复购买率很高，从而使他们产生了“顾客的满意程度很高”的错觉。通常情况下，如果在消费者的生活情境中出现了更便利的可替代产品或服务，习惯型忠诚顾客很容易改变他们的购买习惯。

忠实型忠诚顾客　是企业最有价值的顾客，他们对企业有很深的感情，不会轻易转向其他企业的产品和服务。他们不但重复购买率高，而且经常向亲友推荐企业产品和服务，是企业的兼职营销人员。即使企业的某一点让他们不满意，他们也不会立即离开，而是会向企业进行反映，督促企业改进。

忠诚度反映客户未来的购买行动和购买承诺，通过忠实度调查可以预测客户最想买什么产品，什么时候买，能产生多少销售收入，可以作为消费者未来行为的可靠预测。因此，一个好的“忠诚计划”，其所带来的结果和价值必须是可衡量和可被评估的。衡量忠诚计划的效果有几个指标：

1.客户保留：　分为历史保留行为和预计保留意向两个指标，通过企业内部数据分析和客户调查获得。

2.重复购买次数：　只有进行重复购买的顾客才是有价值的忠诚客户。

3.钱包份额和被其他供应商吸引的程度：　在购买一类产品/服务时，客户可能从多个供应商处采购，但是倾向于更多购买他信赖企业的产品，这是你获得的客户的钱包份额。钱包份额越大，表明客户对你的信任程度越高，客户保留的概率越大，而了解客户被其他品牌吸引的程度可以帮助企业从另一个侧面把握客户的信赖程度。

4.获得的新顾客数量。

5.顾客的满意度调查以及顾客是否向亲友推荐公司产品和服务。

通过对以上指标的组合使用，可以有效地确定客户对你的信赖程度，并据此进行客户细分，对高度信赖、易受竞争对手影响、易流失的不同类别客户实施有针对性的客户忠诚计划。此外，企业还可以通过图表8的模式来衡量忠诚计划的效果。衡量忠诚计划效果主要有四个因素：即顾客对产品和程序的满意度、价值驱动力、忠诚驱动力和顾客的忠诚指标。

1.产品和程序的满意度。一个成功的忠诚计划首先要让顾客对于企业的产品、消费程度以及忠诚计划部署本身感到满意，这是顾客忠诚的基本；

2.价值驱动力。忠诚计划要有利于提高消费者对于企业文化的认知度，提高企业的内部绩效，真正能够让企业的利润得到提高；

3.忠诚驱动力。一个成功的忠诚计划要让顾客觉得物有所至，满足甚至超越消费者的期望值；

4.忠诚指标。企业最终可以通过测量顾客加入忠诚计划后，购买的量、重复购买频率和使用频率是否得到了实际提高，消费的额度是否增加，以及是否向他们推荐了企业产品和服务，来衡量忠诚计划的绩效。

1、顾客越来越聪明、期望值越来越高

消费者受教育程度越来越高，使得很多消费者从情感型忠诚顾客转变为理智型消费者，而且他们的信息来源和渠道也越来越多。这使得消费者能很好的在不同企业提供的产品和服务之间做出比较和判断。

2、互联网导致了顾客的不忠诚

互联网作为一种有效的销售渠道，很大程度上改变了消费者的购物习惯，他们购买产品越来越便利，这使得很多习惯型忠诚顾客忠诚度大大降低。

3、以价格为基础的“转换计划”（Switching Program）会改变顾客的期望值

就像前面提到的AT&T的例子一样，寄给潜在消费者支票让他们转投公司的服务，不但不能增加顾客的忠诚度，还会让顾客总是关注其他更加便宜的产品和服务。

4、市场全球化带来了更多的竞争对手

面对全球竞争，越来越多的企业加大力度实施“以价值为主要诉求点”的忠诚计划，期望建立竞争壁垒。

5、“以顾客为核心”的营销技术发展迅猛

消费者数据库已经过时了，以微软和甲骨文为代表的科技企业正在致力于能够自动收集和分析最有价值消费者的实时软件。E.Piphany公司研发的E5软件能自动计算出每个忠诚顾客的投资回报周期。

6、基础行业的垄断的终结，将使得顾客的选择更加多样

对于很多行业，如电信、银行等，垄断型忠诚顾客将不复存在。企业必须开发更多的忠诚顾客细分市场。

7、企业间的并购将让忠诚顾客感到不安

企业间的并购对于品牌和产品忠诚度的影响相当大，很多忠诚顾客由此转投其他企业，特别是金融服务领域的影响最大。

8、大众媒介的成本增长迅猛

大众媒介一直以来都是忠诚计划的主要推广方式。但是近年来其广告和促销成本增长太快，成为忠诚计划实施成本中最主要的部分。在美国，大众媒介广告费用是20年前的5倍。

9、忠诚计划的同质性越来越大

在航空、酒店等领域，几乎所有的从业者都推出了相似的忠诚计划，最终结果是，忠诚计划根本不能成为企业的竞争优势，也不能为企业赢得更多利润。但是，企业又不得不推出忠诚计划，使自己在行业中立足。

案例

美国西北大学凯洛格商学院教授、整合营销创始人唐·E·舒尔茨（Don E. Schultz）曾预言：“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为主要竞争力；另一种是德士高模式，即通过对顾客的了解和良好的顾客关系，将顾客忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有任何中间路线。”

德士高： 将“俱乐部卡 ”作为营销基础

德士高超市连锁集团（Tes co）9年前开始实施的忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard），帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为了英国最大的连锁超市集团。德士高的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。

在英国，有35%的家庭加入了“俱乐部卡”，注册会员达到了1300多万。据统计，有400万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样的疯狂采购一番。

德士高“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby市场咨询公司主席Clive Humby非常骄傲的说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚顾客，并且从一而终，他们已经和我们保持了9年的关系。”

“俱乐部卡”绝不是折扣卡

Clive Humby介绍到，俱乐部卡”计划设计之初就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，它就是德士高的营销战略，是德士高整合营销策略的基础。”

在设计“俱乐部卡”时，德士高的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐、积分规则很复杂，消费者往往是花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。

因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂，顾客可以从他们在德士高消费的数额中得到1%的奖励，每隔一段时间，德士高就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据德士高自己的统计，俱乐部卡”推出的头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17%左右的“顾客自发使用率”。

在Sains bury、Asda等连锁超市也相继推出了类似的累计积分计划以后，德士高并没有陷入和它们打价格战、加大顾客返还奖励等误区之中。德士高通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量详实的顾客购买习惯数据，了解了每个顾客每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。Clive Humby说：我敢说，德士高拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。”

通过软件分析，德士高将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”（Niche-Club），比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的德士高连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。利基俱乐部”已经成为了一个个社区，大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为了德士高有效的竞争壁垒。

德士高要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。如果不进行有效的成本控制，德士高肯定会陷入自己设计的成本泥潭。

据德士高自己的统计，“俱乐部卡”每年返还给顾客的折扣大约为1.5亿英镑，9年来共为此付出了10亿英镑的代价。因此，德士高总结出了一整套成本控制方法。

首先，德士高几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。Clive Humby解释：德士高以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给顾客寄信，信息到达率更高，更加能引起消费者的注意。并且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们有抬高了社会地位的感觉。在英国这个有限的市场里，德士高的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。”

如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新顾客”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。

为了更好的控制成本，德士高还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。由于德士高这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度、加强与消费者的关系。相比较沃尔玛强制供应商降价促销，供应商基本上都是自愿与德士高联手，实现了共赢。

业务延伸

1996年开始，德士高不满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，于当年6月推出了“Clubcard Plus”联名卡。

联名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受、发展很快。较成功的先例有美国航空公司与花旗银行联名发行的Aadvantag e卡、AT&T和美国运通卡联合发行的AT&T Univers al Card等。在管理方式上，联名双方（或多方签有详细的利润分成），可以利用公司的品牌和忠诚顾客基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一个极好的市场细分的手法。

德士高的“Clubcard　Plus”推出时针对的是“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20%中产阶级家庭。Clive Humby说：在英国，消费者对于德士高的信任度大大超过了一般的金融服务公司，因此与德士高联名推出信用卡是理所当然的。”

不仅“Clubcard　Plus”信用卡在英国颇受欢迎，2003年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“德士高个人金融服务”和“德士高电信服务”等其他利润更高的衍生服务。推出不到一年，用户已经超过了50万。正如德士高自己形容：“我们不仅仅是用‘俱乐部卡’的积分来奖励消费者，我们还根据它的数据来决定企业的发展方向。”