更新时间：2023-12-23 23:46
Nanus（1992）在其“愿景领导”（Visionary Leadership）一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。
愿景领导的提出
Nanus（1992）认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。愿景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。在组织发展的过程中，愿景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
达成愿景的基本元素
Hoyle（1995）提出达成愿景的三个基本元素：愿景陈述、任务陈述、目的的陈述。
愿景陈述是指具激励性质的理想陈述，它通常是由组织成员共同创造，目的在激励成员不断努力。任务陈述是指组织对外的工作陈述，目的是要告诉外界组织的工作目标和过程。因此，任务陈述往往比愿景陈述更详细、明确。目的陈述是指组织任务的具体陈述，目的在引导组织成员完成组织目标。
李玉萍在《文化道》这样认为：真正成功的企业，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。企业经营从更深远地意义来讲，决不是仅仅为了集聚一笔财富，而是建立了一个足以长存于世的组织。企业愿景应该是人性化的，容易理解的，事实上，一个构思良好的愿景使命包含两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。
愿景领导的基本原理是通过高远的抱负目标来极大地激励企业的强大的追求拉动力，使各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。它是基于这样的一种哲学的基本假设：既人的生命是短暂而有限的，职业者应将其个人发展融入到企业发展之中以共同实现社会价值，因此，人的潜能是无限的并且应该以高不可攀的目标来激发这样的潜能。
愿景领导本质上是一种哲学思辨模式，是一个思想工具。这样的思维模式是要告诉员工应该从2万米的高度，而不是下一个季度销售收入预测(即从100米的高度)，来关注企业的战略规划。这是一个远远超脱于生硬照搬。
大部分中国企业管理人员目前仍停留在愿景、哲学、文化是虚无飘渺的，只相信战略规划本身才是成功的关键，同时认为应当坚持使用战略规划的套路，在月度、季度和年度进行战略评估与调整，以便对战略方向有足够的把握。我们认为战略规划并非不重要，但仅仅停留在对于战略规划的依赖，只能使高层管理人员的思维束缚于现有问题的解决上，而难以放远眼光掌控全局展望未来。得到普遍认可的传统的战略规划是制定战略决策的主要办法，大家以为一个正式的严密的程序就能够创造战略，但这并非解决问题的最终途径。在研究者调查过的企业中，企业高层带来的战略愿景对每一个企业规划过程至关重要。战略规划并不能独自产生战略愿景，而且，战略规划离开了愿景就毫无价值。这就象我们可以学习推广摩托罗拉中国公司的系统而详尽的年度战略经营规划方法，但我们不能不首先要理解摩托罗拉强大文化的目标支持，这一点是往往为正热衷于战略管理。
李玉萍在《文化道》一书中认为：老子所提的“道”就是化生为万物的原物质和这原物质化生的万物演化时所遵循的基本法则（这种法则当然也是人应当遵循的人事法则）。德是什么？德是万物顺应道而形成的自性、本然。《道德经》就是论述宇宙间的这种大理法和人应该怎样遵循。对于企业来说，文化无声无息，也没有形状却独立地存在着，循环而不停地运转着。文化支撑了企业的发展，是企业价值观、潜规则，所以文化是企业的“道”。
不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。
企业的未来愿景，则是包括企业对内对外的价值共同体的共同愿景。企业对内是员工，对外是政府和渠道成员及上下游伙伴，企业结成内外价值共同体，利益共同体驱动企业“站得高、望得远”，企业愿景必须是内外共同体的共同愿景。
价值共同体将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，提炼出共同的愿景使命，对内形成员工凝聚力，对外形成价值链的凝聚力。
构造共同体
随着企业的不断发展，企业的规模会越来越大，企业员工的组成也就越来越复杂，不同的年龄、不同的工作经验与能力、不同思维方式、不同的需求、不同的岗位与职位等等，如何将这些不同的员工凝聚在一起，单单依靠企业的制度是不够的，单单依靠各层管理者的自身得领导能力也是不够的，而企业愿景能够为所有员工提供一个共同的目标，在这个共同目标的指引下，具有种种不同的员工才能成为一个“共同”体。另外，现实中企业的组织模式是以职能为基础的，企业的规模越大，职位的划分就越来越细，工作目标也越来越具体，到最后，每个岗位上的员工都不知道
自己所做的与总体目标有什么关系，员工已不知道是在做什么了，只有实施愿景领导才能将打破职能所造成的差异，将员工整合在企业共同的目标之上。
深层次激励员工
薪酬本质上不是一种真正意义上的激励措施，而只是一种保健因素，非物质的激励才更持久、更根本，愿景领导就是一项非常有效的激励非物质，没有什么能够比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特别是核心人才。简单地说，如果企业正在实践其愿景，如果员工相信自己能够伴随着企业一同成长，如果员工相信自己所做的是有意义的，那么员工就会更加积极和主动。
共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。
告知阶段
组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不
给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：
1、传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。
2、对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。
3、信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。
推销阶段
就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。
测试阶段
公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：
1．提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。
2．真诚的询问。
3．保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。
4．结合问卷与访谈。
5．测试效益、动机和能力。测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。
咨询阶段
这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。 鹰腾咨询在帮助企业推行愿景领导和愿景管理，常常结合企业文化的构建与提升。
共同创造阶段
经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工的对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。
不难看出，愿景领导的实现是需要一个过程的，也是有条件的，并非一蹴而就，也不是拿来就能使的一个简单的工具和方法。但是，共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力的威力和持久力也是其他工具/方法无法比拟的。现在大家都认识到：有效的管理是简单的管理，简单体现在直透事务的本质；有效的领导是简单的领导，简单体现在激发员工的工作动力，愿景领导就是一种简单的领导，但其实现的过程并不简单。最后需要指出的是，愿景领导如果与员工职业生涯规划相结合，其威力将倍增，也可以将员工职业生涯规划作为愿景建设的第六个阶段。
在战略实施的领导艺术研究中，英国学者L汤普森在其所著的《愿景领导——战略规划之新路思考》一书中，给出了一个将市场和企业愿景与五个要素——战略和目标、过程和制度、资源、关系和结构、文化和价值观联系起来的球状模型，我们可以称为愿景领导模型，如图1所示。
根据上述模型，需要考虑在各组成部分之间系统的相互作用。在很大程度上，文化和价值观由战略、目标、关系、结构、资源、过程和系统等决定。
一个组织的结构、资源配置方式以及处理事情的过程和制度对其文化和价值观有着重要影响。这些要素反过来束缚组织的战略、目标以及组织愿景。在一个给定的组织环境中，愿景的建立是一个过程，通过这个过程，领导者能够清楚地描述他们希望组织将来的发展方向。实践企业愿景一般有以下阶段：
（1）确定经营意志。制定企业愿景，首先要分析和协调企业意志。制定愿景的方式有两种：一种是传统方式，即从企业能力、资源及环境分析出发，依据现在的企业环境来划定生存空间，在企业能力范围内建立企业愿景。另一种是面向未来，根据企业追求的核心理念，先制定战略抱负，在明确了企业的战略意图之后，加之对其他各种条件进行分析后制定企业愿景。这两种方式中，后一种相对为好，因为这里包含着企业全体成员的热切期望。今天的企业经营环境要求企业愿景能激发全体员工不断的努力和创造性，好的愿景制定方式应该是从企业意志出发，设定超出有把握范围的目标的方式。
（2）在企业全体人员中形成共识。在IBM、SONY等超一流企业中，愿景得到彻底实现，但其他许多企业却只把愿景看做是愿景，即给愿景赋予了无法实现的属性。为什么在实现性上有这样的差别呢?是因为对愿景的共享程度上的差异。要使愿景走向现实而不是止于口号，就要在制定愿景的阶段在员工中形成广泛的共享。在制定愿景的过程中，要通过意见调查或公司内部征文等形式，在全体员工中取得广泛支持，尤其要让中层管理人员和年轻员工参与。
（3）阶段性地逼近。组织成员不能仅凭10年后的目标去做今天的事情。以佳能公司为例，当年要向复印机市场的领头羊xerox挑战时，其愿景定作“战胜xerox”。他们首先掌握了Xnox的专利，然后引进了必要的技术为初期市场的进入做准备。积累了初期市场经验的佳能公司为了在下一个阶段投入更多的费用，他们把积累的技术使用权提供给其他公司。最终，以积蓄的技术力为基础，佳能公司开始向xerox实力较弱的欧洲发动了进攻。从佳能的案例中可以看出实行企业愿景应该分阶段进行。
有很多充分的理由说明企业应该拥有愿景，然而事实很多企业没有愿景。在《承诺——企业愿景与价值观管理》一书中，是这样总结原因的：
1、 认为“建立愿景是不必要的放纵”。对很多企业高管，认为愿景非常抽象、模糊且具有高度理论性。对于以结果为导向的高管来讲，这不是他们愿意关注的事务类型。
2、领导者缺乏自信和技能。建立一个新的愿景或改变愿景，对一个高管来说需要必备的领导技能，这包括倾听、激励他人做出贡献、正视艰难的议题以及对未来进行设想的能力。
3、 新的愿景可能会限制领导者选择策略的空间。新的愿景将描绘出未来的清晰方向，它可能会阻止领导者偏离这一发展到绿。这对一个具有高度战术思想的领导者来说是不吸引人的，他喜欢享有不受限制的个人策略空间。同样，愿景也可能导致重大的变革，如退出特定的市场，进入其他市场以及收购和出售。
4、形成一个新的愿景是耗时的。建立新的愿景至少需要一年时间。很多高层管理人员不愿意占用这么多的时间进行讨论。