更新时间：2024-06-02 10:08
战略供应链（Strategic Supply Chain）是指以企业交易链条上的所有重要组织的利益为中心，强调以核心竞争力为基础的资源全面优化及协同发展。
战略供应链既不同于以供应链上某个“环节”为中心、片面追求最高效率的传统供应链，也不同于强调全面控制、片面追求稳定性的上下游一体化。而是处于两者之间，从自身核心竞争力出发，强强合作，追求稳定与效率的平衡。大量的事实证明，这种基于供应链的纵向战略合作组织是适应当今全球竞争的有效途径。可以预见，战略供应链将以“整个供应链为中心”的整体竞合理念而成为企业竞争的新的焦点。
传统供应链通常是指核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制，将“众多”供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。其管理理念是以供应链中的某个“环节”为中心，追求供应链的效率。在这种范围更广阔的企业结构模式下，能大大降低供应链内各环节的交易成本、缩短交易时间、降低中心企业存货水平及采购成本等等。据有关调查，通过整合供应链，企业可以达到以下多方面的效益，比如：总体供应链管理成本降低10%；准时交货率提高15%；销售周期缩短25%～35%。
战略供应链与传统供应链最大的区别在合作理念上，与传统供应链不同，战略供应链将供应链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“多赢”。并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。
另外，战略供应链的现实意义及显著特点还体现在协同、快速、差异化上。
协同是企业与其他供应链节点企业通过计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，强化资源的控制与利用，使整个供应链产生“多赢”效应，在相当程度上也减少了企业的风险。
快速就是提高市场响应能力，形成速度领先优势。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间这些因素正在成为企业梦寐以求的竞争利器。而战略供应链能使企业各部门在相互信任基础上，通过整体配合，快捷地把握市场信息，使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。
差异化是指供应链各方能通过各自核心能力的有机组合，通过“纵向协同”形成新的核心竞争力，筑就差异化市场竞争优势。传统供应链追求的是低成本，战略供应链更多的是追求差异化。如果我们从供应链角度观察国际优势企业发展的历史，就能看出，为强化供应链合作，加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，不少企业都曾采取了以“资产”为纽带的“自给自足”的上下游一体化的供应链管理模式，这也是在工业化初、中期资源约束型的买方市场下非常盛行的成长模式。但在当今卖方市场背景下，这种非专业化经营模式既形不成竞争规模优势，又存在着巨大的投资及管理风险，更重要的是影响核心能力的培育与扩展，因而已被众多企业所抛弃。20世纪80年代之后，在现代信息技术以及企业管理新思潮的推动下，发达国家中有近80%的企业相继采用先进的供应链思想，以“战略供应链”模式对原有模式进行了改造。主要是围绕企业核心竞争力，减小市场波动风险等关键问题，在全球范围内与供应商和用户建立最佳合作伙伴关系，以“战略利益”为纽带，结成利益共同体，提高供求信息的共享程度以及市场供求的调控能力，而后逐步拓展到各种业务的交叉合作，成为新形势下的“扩展企业”。
尤其是DELL、IBM、GE等企业的巨大成功，极大地推动了战略供应链思想的普及和供应链管理技术的应用。由此可见，现代意义上的战略供应链介于上下游一体化及市场交易之间。不仅能稳定交易关系、促进技术创新、提高进入壁垒，又能有效避免增加经营杠杆、降低交易灵活性、弱化激励等负效应。从而在核心竞争力得以巩固与发展的基础上，实现稳定与效率的平衡。综观我国企业供应链，大量存在着两极化现象。一端是完全市场化，低水平过度竞争；一端是我们过去常说的“大而全”和“小而全”，这种模式不仅达不到规模经济，而且各业务间普遍存在着不经济配套状况。必然造成总体效率低下、产业结构提升缓慢、企业负担沉重，从而极大地削弱了企业竞争力。可以预见，随着全球竞合格局的发展，这种仅靠单个企业的力量，以超稳定的组织模式结成的供应链已经不能保证企业的稳定发展与壮大，唯有聚焦核心业务及核心竞争力，建立协同发展的战略供应链，才能集聚优势资源，奠定竞争优势。而对于正处在追赶过程中的中国企业来讲，构建战略供应链，显得更加必要与紧迫。
首先是因为经营环境的变化。加入WTO大大加速了中国经济融入全球经济体系的进程，“国内竞争国际化、国际竞争国内化”在众多产业领域已经或正在成为现实。经济全球化的核心是企业全球化，而企业的全球化主要是战略供应链的全球化。这必然导致企业的发展与壮大越来越依赖于企业之间的沟通与合作，通过合作双方共同分担成本、分享技术和进入市场的机会，加强新的竞争力和开发现有竞争力的吸引力，在互相信任、平等交流合作中相互学习，共同发展，实现双赢。现代竞争的发展趋势就是横向整合力度在日趋加大，纵向战略合作日益深化，竞争者权益更加稳定、可靠，资源配置效率得以大幅度提高。
其次是由整体上的竞争弱势决定。客观地说，伴随着我国经济体制改革以及经济的高速增长，市场竞争意识得以前所未有的增强，产业结构也得到一定程度地优化，行业集中度得以较快提升，企业竞争力明显增强。但由于后发市场化的历史原因，以及旧体制形成的行业壁垒、部门分割的障碍等因素，造成在与世界发达国家及跨国公司的竞争中，整体上仍处于弱势。
价值树的分析表明，企业能够通过发挥供应链的战略作用来增加股东价值。沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功就充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均水平250%，可口可乐超过近500%，而戴尔则是3000%（根据SternStewart EVA 1000数据库）。沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每Et进行补货的商场，以保证库存最低。此外，沃尔玛还在供应链管理的其他方面，如采购、POS机数据的收集和利用以及“连续流”分销等方面处于领先地位。正是通过战略性的供应链管理，沃尔玛才能保持其在进货成本的领先地位，从而确保了其“每日低价”公司战略的成功。
尽管可口可乐公司传统上被视为一家品牌驱动的企业，供应链管理对其成功仍然具有战略意义。可口可乐公司在20世纪90年代花费数十亿美元收购了许多大型独立瓶装厂，使公司获得了相对百事可乐公司强大的分销优势。因此，尽管百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的供应链之战，尤其是在美国之外的占其70%利润来源的快速增长市场。
戴尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售方式。戴尔采用直销战略，直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略，戴尔要求其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持15min的库存。在20世纪90年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经达到14天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手要“新”60天。计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了6个百分点的产品成本的优势。