2．战略柔性是企业柔性的最高表现

企业在成长过程中能否适应环境的变化和竞争的需要，在很大程度上取决于企业的柔性。而企业柔性则往往是指企业现有的状态所具有的一定特性，这种特性就是能够使企业在变化的环境中应付自如。企业柔性的外在表现企业的适应性，但是，也不能就此说明企业柔性就是企业适应性，企业柔性不是企业一开始就具有的，它是企业在成长过程中积累、演变而成的。根据王永贵先生(2003)对国外有关企业柔性研究的概括，企业柔性包括公司层面、职能层面、资源层面等三个层面的柔性，并指明公司层面的柔性就是整个组织改变自己的战略定位而使各职能战略保持一致性的能力。因此，企业柔性的最高层次就是企业的战略柔性，这就是企业战略柔性的第二层意义。在这个意义上，企业的战略柔性是指企业战略的可持续性、可调整性、可转移性和可创新性。只有企业战略具备了可持续性、可调整性、可转移性和可创新性，企业才能实现健康成长。

企业战略的可持续性是企业成长的某一个战略阶段的可延续时间，从某种意义说这个延续时间越长就说明企业的这个战略的适应能力越强。当然，企业的某种战略解决了企业成长的某个阶段的问题以后，企业需要对自己进行战略转移或调整。这时的企业战略若与前一个战略没有相矛盾和冲突，甚至还是对前一个战略的强化，那么，我们仍然认为这种战略具有可持续性。

企业战略的调整、转移和创新是需要条件和基础的，这种条件和基础是企业在一定的成长时期所积累和准备的，也可以说就是企业战略实施的结果。战略实施一段时间后所形成的企业基础或企业所做的准备具有更长远、更全面的适应性，这时不仅是一般的环境变化企业能自如应对，而且即使有急剧变化，哪怕需要战略转移，企业在此过程中也能得以顺利成长。企业的成长是一个不断积累的过程，企业战略的转移或比较大的调整也是以现实和过去的积累为基础进行的，因此企业战略的柔性也是企业战略顺利实现调整和转移的保证。如“海尔”从“名牌战略”到“多元化战略”和正在实施的“国际化战略”就具有非常强的连贯性，前一个战略阶段为后面的战略实施准备了充足的条件，而后一阶段的战略也可以说是前面战略实施的必然结果。企业战略柔性在“海尔”的整个成长与发展过程中得到了充分而具体的体现。当然，这只是从理论上说，战略是具有战略柔性的，在实践中，具体的企业所制定的具体的企业战略是否就具备这种柔性特点，只能取决于企业领导者及高层管理者的智慧和水平。

1．竞争互动柔性企业与竞争对手的对抗是市场变化最基本的驱动因素，竞争互动柔性是指企业与竞争对手在反复对抗中表现出的产品、价格的适应性与可调整性。随着竞争的动态性日益趋强，企业在发起市场行动后，竞争对手会越来越快地进行反击，而反击又会导致竞争行动发起方的再度还击。企业在动态竞争中若能以较低的成本快速地在推出新产品、变化促销方式、调整价格等方面做出反应，既可以对竞争对手形成更大的压力，也有利于把握新的市场机会。

竞争互动柔性涉及到企业内部的一系列结构问题。一些企业的成功经验已经表明，企业采用模块化的产品设计和制造方式，或在研究开发与市场营销部门之间建立紧密互动的合作关系，可以大大提高对市场做出快速的能力。但建立这些新的生产方式和管理方式的过程，又是一个复杂的变革过程。

2．产能柔性

现代市场需求呈现出多样化、小批量的特征，产品市场的变化首先是产品需求数量的波动。产能柔性就是企业应对需求量波动的能力，是生产量的可调整性。如果企业能够以较低的成本实现产品产量的波动，则该企业具有较高的产能柔性。早在1939年，乔治·斯蒂哥勒就从技术应用所引发的成本变化角度将柔性解释为：企业能够吸收较大产出变动的各种属性之和，并且认为企业的平均成本曲线的曲率越小，企业的生产技术便越具有柔性。这即是一种产能柔性。产能柔性可用成本曲线图来明确，较高的产能柔性表现为平稳的成本曲线。企业的产能柔性与公司的成本结构有关，在固定成本比重较小,变动成本相对较大的情况下,企业的损益平衡点更低，因此具有较高的产能柔性。

3．多角化柔性

多角化是企业的动态扩张，进入新的行业、产业、产品线、产品或产品市场的活动。多角化柔性是在多角化活动中企业经营范围的可调整性和变革性。多角化活动适应两种环境变化：

市场出现新的需求和技术等商机，从而刺激企业扩大经营范围，追求成长。

现有的产品已经处于成熟期或衰退期，于是发展新产品或寻求新市场，从而改变企业的经营范围，逐渐脱离旧的已经成熟或衰退的行业。

企业经营活动可调整的范围越大、成本越低、速度越快，也就越具有多角化柔性。在交易成本之下，企业有不完全分割的资产或性质有如公共财产的组织知识技能，企业经营多种产品可以充分利用这些内部资源。因此企业的多角化活动依赖于内部资源的协同绩效，若企业的内部资源能够产生较高的协同绩效，以较低的成本实现更大范围的扩张，则具有较高的多角化柔性。企业的多角化过程中会遇到各种障碍，如为数众多的竞争者和激烈的竞争、新投资的技术障碍，技术取得的困难，还有资金土地厂房原料困难、股东不合等问题，这些问题的存在限制了多角化的范围，提高了多角化的成本，会降低企业的多角化柔性。

4．供应链柔性

现代的供应链管理把供货商、子供货商、生产制造商、批发商、零售商和客户联系起来，庞大的供应链网络系统存在着复杂性和各种不确定性，如价格波动、信息传递误差，现代企业灵敏的制造方式也加剧了这些不确定性。采购过程的不确定性主要表现为原物料价格的波动、供给量的波动、交货期的不稳定、原材料的品种变化、新产品所需特质原材料的提供、供应商的变动等方面。供应链柔性是企业采购过程原料价格、数量和供应商结构的适应性与可调整性。其中，企业与供应商的关系是影响供应链柔性的重要因素。现代供应链管理强调与供应商建立长期稳定的合作关系，以合作来应对采购过程中的不确定性，这实际上是提高供应链柔性的一种途径。企业与供应商通过共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为，不仅可以缩减库存成本，减少供应中的不稳定因素，还可以缩短新产品开发的过程，使各方共同获益。

第一，战略柔性作为企业战略的一种特性，是企业领导者及高层管理者的智慧和水平的反映。它首先表现于思维层次上是不是具有柔性特点，还必须经过战略实施以后才清楚。当然，在这种思维层次上，是需要进行论证的。不过，在战略实施之前则与企业内部的其他方面如资源、能力等等几乎没有直接的关系。因为企业内部的现有状况只是战略制定的出发点，战略柔性是针对企业未来的，只有在多变的环境和激烈的竞争中才会体现出来。也就是说，企业是基础上考虑通过什么方向和方式应对复杂多变的环境，达到未来的某个战略目标，以实现企业成长，这种方向和方式必须使企业能够接受并保持一定的稳定秩序。企业如果实施某种战略，不是稳步或快速成长，而是无所适从或危机四伏、混乱不堪，那么，企业还不如不要战略。事实上，并不是所有的企业都能够制定出好的战略，一些企业就是因为大而不当的战略而失败，这样的案例真是不胜枚举。我们有许多企业在初创阶段的表现很不错，但是，经不起时间和环境变化的考验，其原因大多要么没有战略，要么战略不适或战略缺乏柔性。而战略柔性是可以通过高水平的企业领导者和他的管理团队设计出来的。具有战略柔性的战略实施能够改变和改善企业的内部状态，从而使得企业具有或提高企业柔性，也就是说，在某种意义上，战略柔性决定企业柔性，企业柔性需要战略柔性的指导和推动。但是，也应该看到，如果企业本来就具有柔性，则企业的战略实施也就要相对的顺畅，或者说企业柔性有利于企业战略实施，而具有战略柔性的战略实施又促使企业柔性的形成和加强，如此，企业就步入健康成长之道。相反，没有好的战略，原来基础不错的企业，也会变得没有生机甚至被淘汰。

第二，作为企业柔性最高表现的战略柔性，是企业成长到一定阶段或程度才具有的，是由于好的战略的指导和推动，逐步累积而形成的。可以说，企业柔性来源于“战略柔性”，但又比战略柔性更加广泛。因为企业柔性还有职能层面和资源层面的柔性，并且职能层面和资源层面的柔性是战略柔性的支撑和基础。也就是说，企业柔性不可能单纯表现为战略柔性，至少，企业柔性需要在基础层面得到响应、接受和支持。我们有些企业的高层管理者既不顾企业的实际情况，又没有做好改善企业内部的准备，强行制定和实施所谓的战略专家“推荐”的大战略，结果并不能使企业走向辉煌。这就说明，企业战略柔性不可能依赖企业外部建立起来。而且，具有战略柔性的企业柔性，不是一个战略或几个战略的制定与实施的问题，而是企业的高层具有一种从战略的高度来调整、改造企业内部以适应企业环境变化的能力。

1．提高企业高层管理者的战略思维能力企业高层管理团队尤其是最高领导者的战略思维能力是决定企业战略柔性的关键因素。战略思维能力不同于一般的观察、分析、预见、处理问题的能力，它首先要求经营者能够及时了解企业外部环境及企业内部有关情况的变化，并能够分析、判断其发展变化的趋势和对该公司成长产生的影响，主动地着重于长远意义和长远影响的思考。尤其是在思考该公司拥有的优势时，应设想如何保持现有的优势；在该公司没有优势的时候，设想怎样通过一定的方式和途径建立未来的优势等，这是使企业战略具有柔性的基本前提。

其次，需要经营管理者在及时获得信息的基础上，能够灵活地、创造性地提出解决问题的思路与方法。这就需要高层管理者具有开放的心智结构和知识结构。心智结构也可以称之为“心智模式”，它是根深蒂固于人们的心理和头脑，时常影响人们了解、认识周围的世界及自身，也影响采取行动的假设、思维方式等等。一方面，心智结构的改善需要修炼(仅从个人而言)而成，需要用认真的态度、批判的精神和创新的智慧吸收、消化、改造有关战略管理的理论和传统的战略思想。另一方面，需要有聪明的头脑和勇于探索的精神，在面对不断变化的环境中，充分发挥自己的智慧和主观能动性，随时分析和处理面临的具体问题和困难。每一个企业在成长过程中都有自己独特的战略问题，并且需要不断地根据企业内外的情况变化而及时调整。任何成功的经验无论是自己的还是别人的，如果脱离一定的条件，都无济于事，只会使企业陷入困境。因此，需要高层管理者打消一切任何套用不管是自己的还是别人的成功理论或经验的念头，只有发挥创造和独立判断精神，才可能提高其战略能力，才能带领企业实现稳定、快速成长。

2．提高全体职工对企业战略的响应能力和执行力

企业领导的正确决策需要企业全体职工积极主动、创造性地执行与落实。首先，需要全体成员在思想观念和心理情绪上进行响应，如果没有这种积极的响应，企业成长是不太可能的。其次，是执行问题，企业的执行能力不仅取决于每个成员的工作能力，更需要企业内部的协调能力。企业部各部门、各环节以至领导之间、上下之间等等都可能存在一定的矛盾和冲突，因为各自都有一定的目标，这些目标不太可能在任何时候都与企业的总体目标相一致。有良好协调气氛传统的企业，协调就容易得多。当面对新的问题而需要快速反应时，这种协调速度和协调程度就显得非常重要。企业内部的矛盾和冲突解决不好就易形成我们通常所说的内耗，内耗大的企业不可能保持对外界和内部变化的灵敏性。因此，企业领导应对企业内部进行整合，及时化解矛盾，消除冲突，形成和维护和谐的协调气氛和机制。这是企业柔性的基础，但是作为企业战略柔性的支撑，它不是决定战略柔性的本身，而只是决定企业战略柔性实现的一种基础性因素。只有具备了这种基础性因素并不断使其得到提升时，企业才能实现健康成长。

3.提高企业的组织学习能力

企业的战略柔性不仅表现于企业的高层，而且是企业整体最高水平的反映。当企业的成长环境越来越复杂，变化越来越快时，对企业整体水平不断提高的要求就越来越高。这就需要企业具有比较强的学习能力。企业的组织学习能力包括企业接受和创造新思想、新观念的能力，积累和发挥优照传统的能力以及创新技术和处理问题的组织能力等等。企业的资金、技术、设备、生产工艺等等物质基础的调整能力，也是企业柔性的一个方面。但是，现代企业的经营不应局限于企业的内部，而应在更广阔的范围(如全国甚至全球)内考虑，企业可以通过联盟、合作、虚拟经营等等形式来实现企业的快速成长，也就是说，企业柔性的物质基础方面不是最重要的。企业的组织学习能力强，一方面可以改变企业内部的物质基础柔性，另一方面，也可以培育企业的外部柔性。如“海尔”、“科龙”等等在20年前都是小而弱的企业，凭借企业高层的战略思维和企业的组织学习能力，才迅速成长壮大。

战略柔性表示企业有效地响应变化着的竞争环境的不同方面的各种不同能力，它往往表现为企业通过创造柔性而提高在不确定环境中成功和生存的机会，这种战略柔性使它们在响应变化的环境条件时能够获得多个可选的行动方向，在研究柔性战略的时候有以下两个方面需要注意。1.柔性战略的适用条件是企业在多变的环境中竞争

柔性战略适应环境的目标要求使得资源与能力的转换过程必须接受外部环境的制约。当企业所生存的经济环境和制度环境发生变化时，企业的经济行为应重新调整，根据环境的变化制定富有弹性的战略、制度、流程，而不是与环境的要求相背离。这就要求企业调整资源积累战略、资源与能力的转化方式和目标，保证公司的资源能力水平和组织氛围对外部环境的适应能力。同时要争取跳出被动适应环境的圈子，充分发挥自己的主观能动性，去影响环境甚至是改变自己的生存环境。企业战略不应局限于被动的适应环境，而应该是主动的适应，在应付各个因素自发产生变化的同时要主动施加影响，使其朝着有利的方向发展，并争取将各要素的变化作为杠杆加以利用，制定更加具有主动性的柔性战略。

2.柔性战略的观点要求企业利用柔性的资源并在协调这些资源的选择性使用中具有柔性

这个观点吸收了潘罗斯(Penrose)的有关思想，她关于企业是一种“生产资源的集合”的思想是战略管理中基于资源的企业观点的基石。一个企业战略转换的柔性取决于企业可获得的、资源所固有的柔性和企业在追求可供选择的行动方向时将那些资源派于不同用场的组织柔性。因此，在战略转换中，战略管理者必须试图识别并获得在战略转换中能够使用的柔性资源以及开发协调资源在战略转换中使用的柔性。