战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。

一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：

一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;

二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。

企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：

其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等;

其二：是对企业的组织机构进行构建， 以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境;

其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。

战略管理过程的特点：

制定战略展望，建立目标体系，制定公司战略，实施和执行战略计划，以及评价业绩，基本上勾画出了战略管理的任务。但实际上，并不会分得如此清晰，也并不一定严格按照这个顺序进行。在这五项任务中存在很多的交叉影响和循环。例如，在考虑应该采取什么样的战略行动往往会涉及另外两个问题：这些行动实施起来是不是有满意的结果?如何实施这些行动?对公司战略展望和组织使命的选择和制定也映射到公司目标的建立中(其中，这二者在公司发展方向方面都有着重要的意义)。目标体系的建立需要考虑当前的经营业绩、提高当前经营业绩的战略手段以及当公司面临挑战时公司实际所能获得的成绩。对公司战略的抉择相制定又同下列问题相互纠缠交织：公司的长期发展方向的选择，公司是否在所有的关键的财务领域和战略领域建立了目标体系。显而易见，制定组织使命、建立公司目标体系和制定公司战略的公司发展方向选择任务要结合起来，作为一个整体来进行，而不能割裂开来。

第二，这五项战略管理任务的完成并不是同管理者的其他责任和职责分离开来的，如：日常的经营管理，处理公司所面临的危机，参加管理会议，审查信息，处理人员方面的问题，承担待殊的任务和民事义务，等等。因此，从整个公司的成败这个角度来讲，对战略进行管理是至关重要的一项管理职能，但具体到公司中的每一个管理者来说，并不是所有的管理者都面临这个问题。

第三，战略的制定和实施需要管理者所付出的时间无定数。各种变化的发生是无序的，是不可预见的。各类事件的发生可能忽如一夜春风来，也可能来如抽丝;它们的发生可能是独立的，也可能如机关枪连射是成一序列的：它们对战略的影响可能是易于估计的，也可能很难。因此，对公司战略计划的评价和调整，有时可能要花费大量的时间.而有时则片刻足矣。特别地，正如寻找战略变革的途径一样，权衡实施战略变革的时机也有诸多的技巧。

最后，战略管理中的一个持久的耗时的一个侧面是：使每一个个人取得对战略起支持性作用的业绩，做出最好的贡献，不断地改善当前战略的内容和执行效果，从而使当前的战略渐入佳境。管理者往往将他们绝大多数的精力花费在一点一滴地改善公司的战略，而不是花费在对当前的战略进行一些根本的变化。过多的变化往往搅乱公司的员工，在公司的顾客造成一片混乱，这通常是没有必要的。在大多数情况下，不断地改善当前战略的执行情况往往会有很多好的结果产生。持之以恒地改善一个优秀战略的实施和执行，通常是通向战略管理成功的道路。