由于世界经济区域化、集团化的发展，企业要进入某一区域的市场就要克服各种各 样的壁垒，这无疑增加了企业进入市场的成本。企业要在市场中取得一席之地，单凭自身的力量已经不够，战略营销联盟就是一种适宜的策略。如日本的三菱公司与奔驰公司在汽车、宇航、集成电路等方面建立了合作关系，以期在欧洲统一大市场建立之前，抢先进入欧洲。作为回报，三菱公司帮助奔驰公司在日本建立起了汽车营销网。

减少开发费用

在激烈的市场竞争中,产品更新换代越来越快,技术含量越来越高,企业之间的竞争从一定意义上讲就是技术的竞争,谁能开发出满足市场需要的新产品,谁就能占领市场。一方面技术开发是一项费用投入大、周期长的工作,无论从技术上还是费用上,单独的一个企业经常难以胜任。为了在竞争中争取主动的地位,促使各企业形成联盟以便分担研究开发费用。另一方面,企业独立进行技术研究开发的费用往往大于几家企业合作进行研究开发的费用。这主要是因为,单独开发新技术时必须具备足够的仪器设备和高级研究人员,因而仪器设备利用率低。而合作开发可减少固定资产、设备及研究人员等方面的投入,可通过利用联盟中各成员之间的技术、设备和实验室来节约研究和开发费用。如IBM公司和苹果电脑公司开始联手开发新产品就是这方面的一个突出的例子。

减少风险

这里风险主要来自两方面，一是来自新技术新产品的风险，这些风险包括由于技术不过关而导致夭折的可能，由于从投入期向成长期的转变缓慢而使企业的技术开发资金难以收回，通过联 盟就会减少各自的风险。二是来自于市场的风险。由于企业对新的市场特别是国外市场知识的局限性和文化的差异,进入该市场风险较大。结成联盟,利用对方已有的市场知识和经验，特别是营销网络，可以将市场风险减小到最低限度。例如在1990年，IBM公司与西门子公司结成联盟，共同开发64兆位芯片，1992年初，日本东芝电器公司也加入这一联盟，三家联手开发256兆位超微芯片,以求降低风险。

有利竞争

美国营销界有一句名言：“如果你不能战胜对手就加入到他们中间”。战略营销联盟的出现使传统的以竞争对手的失败和消失为基础的竞争方式有了根本的转变,即企业为了自身的生存和发展,除了必要的竞争,还必须从防御的角度同其它企业合作、联盟，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而真正加强企业的竞争力。如：为了和美国波音公司和麦道公司竞争，欧洲空中客车公司把欧洲各国制造飞机的智慧和优势结合在一起，A300和A310宽体飞机在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼,西班牙负责生产尾翼等，这样一联合，发挥了各自的优势，增加了联盟的竞争力。

战略营销联盟成员在营销管理的一个或多个环节进行合作，谋求共同的战略营销目标，其行为方式主要表现为：

一是联合开发新产品，即通过联盟,发挥各自的设备、人才与技术方面的优势来开发新产品。

二是联合推销新产品，即通过联盟使一方的产品优势与另一方的营销技能和营销网络优势结合起来，能使产品迅速进入市场。如美国的斯克威布药物公司同丹麦的挪夫公司合伙，利用其在北美市场的销售网络，销售挪夫公司的新产品胰岛素。

三是联合进行售后服务。如日本夏普公司将其在美国境内的运输业务委托联邦捷公司承办，使其产品迅速到达用户手中。四是联合进攻目标市场,即联盟各方发挥各自的技术、资金、产品优势，联合开拓目标市场。如国际投标中的投标联合体就是这种性质的联盟。

适宜的联盟组织形式是战略营销联盟保持整体性和内在有机联系并达到有效运作的 前提，从国际上看,战略营销联盟主要组织形式有：

1.合资

指联盟各方将各自不同的资源组合在一起,共同生产。联盟所组建的合资企业与通常所说的合资企业有一些新的变化，主要是多数公司追求等比例的股权比例，各方母公司具备相对独立性。如美国的斯德林公司和法国的沙诺菲公司同时建立起了两个合资公司，他们将全球市场划分为两个部分，分别让两个企业去占领，其中第一个公司针对美洲和澳大利亚市场，斯德林掌握51%的股份，沙诺菲拥有49%的股份；第二公司主要针对欧洲和亚洲市场，沙诺菲掌握51%的股份，斯德林控制49%的股份。

2.相互持股

公司之间通过购买少量彼此股份而结成联盟，以巩固成员之间的良好关系。典型的做法是让联盟成员彼此交换股份，不需要将彼此设备和人员加以合并。

3.合作营销

通过达成一项协议，共同营销某一产品。这种协议并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，仅仅通过协议来规定合作项目、完成时间等。成员之间仍保持各自独立性，甚至在协定以外仍保持竞争。如IBM公司与理光合作销售个人电脑，与富士银行合作销售金融软件等。