6、提高教师个体发展水平，建立一支积极推进有效教学的一线教师队伍，促进广大教师的教育教学水平和科研能力的提高，保证教育教学质量的稳步提升。

7、反思、总结、改进，推进有效教学活动的深入开展。

1、理论实践相结合原则：将研究活动贯穿于整个教学过程中，努力在教学研究中发现问题并将研究的成果应用于教学实践活动中去，在实践中领悟，在领悟中升华。

2、互助学习原则：以学科教研组为单位，以教研组教学研究活动为平台，组织教师形成学习共同体，积极营造互相听课、评课、平等研讨的氛围，构建互动的研究方式，在思维碰撞中形成共识。

3、自我评价反思原则：教师个体通过集体备课、教后感、听后感等形式，及时反思课堂教学行为，总结问题，找出方法，提高能力。

无论做什么计划都必须遵循客观要求，符合事物本身发展的规律，不能脱离了现实条件任意杜撰，随意想象。从事计划工作，就是通过管理者的精心规划和主观能动作用的发挥，使那些本来不可能发生的事成为可能，使那些可能发生的事成为现实。因此，从事计划工作，一是必须要有求实的科学态度，一切从实际出发，量力而行；二是必须有可靠的科学依据，包括准确的信息，完整的数据资料等；三是必须有正确的科学方法，如科学预测、系统分析、综合平衡、方案优化等。这样才能使整体计划建立在科学的基础上，既富有创造性，又具有可行性。

计划不仅要确保组织目标的实现，而且要从众多的方案中选择最优的方案，以求得合理利用资源和提高效率。因此，计划要追求效率。计划的效率，可以用计划对组织的目标的贡献来衡量。贡献是指实现的组织目标及所得到的利益，扣除制定和实施这个计划所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别要注意的是，在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。

（一）教研室在教学间隙期间，根据本学科特点和实际情况，应指定人员修订教材、补充器材教具、总结教学经验、收集教学病例、培养与提高师资，进行有关教学的实验研究与技术革新等工作。

（二）教研室成立教学组时，应召集科室人员进行动员布置，做到任务明确，认识统一，措施具体，以便齐心协力，圆满完成教学任务。

（三）按照军委新时期军事战略方针和“211”工程两个标杆的要求，教研室要认真研究制订教改方案，采取切实可行的改革措施，努力组织实施，并认真总结经验，提高教改质量。同时，根据教学重点和难点，积极开发研制计算机多媒体教学软件，采用录相、投影、幻灯等电教手段。

（四）教学组长应于开课前一个月，根据教学大纲和教学实施计划，拟定本课程实施措施和教学进度日历，具体安排讲课与实验实习。包括五定：定时间（周次、月、日、星期、节次），定次数（课次、班次），定内容（章节、课题），定方式（讲课或实验实习、学时数），定人员（主、辅讲），经主任审核后报医教部备课。

（五）教学组应于开课两周前，通过有关教研室或学员队了解学员情况，包括学员来源、思想情况、入学情况、外文水平、前期课程学习情况等。

（六）开课前应召集师生见面会和课代表会，介绍教学组织、本课程的性质、难点与重点、对学员的要求、学习方法等，以指导学员学习。

（七）开课前一周，教学组和供应组检查教学准备工作，包括仪器设备、药品器材、教学病例、教学资料、电教器材、实习分组、座谈编号、学习园地等。

（八）教学必须以教学大纲为依据，以教材为基本内容，结合学员具体情况，做到“四备”（备内容、备方法、备对象、备教具），写好教案。教案的内容包括对上次课的提高或复习、本次课的课题、教学目的与要求、讲授或实验的组织方法、教具、电教教材、课时分配、本次课小结，课外作业等。

（九）在个人充分备课的基础上，根据需要，组织集体备课。新教员讲课，老教员讲新课和重点难点的课题，应组织预讲。

（十）在开课前，教研室主任（或副主任）应检查教学准备工作情况，参加必要的集体备课与预讲，抽查教案，并保证任课教员有充分的备课时间，一般讲课与备课比为1：6～8。

教学实施计划由抽象到具体的层次分

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。

（1）目的或使命

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务。

（2）目标

组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标。

（3）战略

战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。

（4）政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行 计划动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。政策支持了分权，同时也支持了上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策本身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。

（5）程序

程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权利。处于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造企业的处理定单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化、数量更多。

（6）规则

规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。 规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如， “禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后 30 分钟内必须给予答复。

规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。

必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。