合资教会了中国进行现代化轿车工业生产

几乎与新联合汽车制造公司诞生的同一时期，在大洋彼岸的中国也开始了自己的汽车工业合资道路。中国当时几乎没有轿车生产能力，完全靠进口轿车根本无法满足国内市场需要。为了满足需求，更是为了发展自己的轿车工业，中国决定寻找合资伙伴。1985年，中德合资的上海大众汽车有限公司开始生产桑塔纳，这次合资同样在汽车工业史上产生了深远的影响。在后来的近20年里，中国的轿车工业从无到有，从弱到强。从早期的上海大众、广州标致、神龙、一汽大众、长安铃木等，到后来的天津夏利、广州本田、上海通用，中国的轿车工业形成了一批以合资公司为主的生产力量，同时也培养出了一个较有实力的零配件产业。不可否认，这种循序渐进的合资规模为中国轿车工业打下了坚实的基础。

中方合作伙伴必须为合资工厂增加价值

中国不仅仅通过合资的方式让自己从数量上学会了造车和享受车，更在一年多的时间里，开始从质量上改变自己的汽车工业格局。自去年以来，新雅阁、马自达6、伊兰特等最新国际同步车型，以及宝马、奔驰、凯迪拉克等豪华品牌，纷纷在中国实现或即将实现本土制造，中国的轿车工业正在从技术、品牌、管理、理念等全方位经历着彻底的洗礼。不久前，在一次关于汽车话题的中央电视台《对话》节目中，当主持人问到经营合资公司最大的感受时，中国最大的汽车工业集团———中国第一汽车集团的总经理竺延风回答：“让我们逐渐懂得了造汽车。”

通过合资学习技术是中国汽车界的愿望，这也是当年中国汽车产业政策“以市场换技术”的初衷。南京大学商学院教授、东方智业管理顾问公司首席顾问成志明认为，由于企业的战略目标和资源是不断变化的，因此很少有合资公司能够长久存在。而作为一种过渡性的安排，汽车业的合资主要是为企业创造一个学习的机会———任何一个现代企业都需要学习，以追赶商业环境的变化。

在谈到如何看待合资公司的问题时，竺延风坦言不是为了某一天能打倒对方，而是为了长期共赢。但是合作必然需要符合双方利益的基础和目标。竺延风以合资公司的利益分配作为例子，外方认为投入了技术和品牌，中方觉得拿出了市场和廉价劳动力，各自都希望更多地获得回报。

去年，《亚洲华尔街日报》援引日产公司CEO卡洛斯·戈恩的话说，外国汽车厂商提供的技术在为合资工厂“添加价值”。而与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除了提供低成本的劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。他说，中国合作伙伴在与外国汽车制造商成立的合资公司通常持有50%的股份，这是日产汽车这样的外国公司进入中国蓬勃发展的汽车市场所付出的代价。这一结构在短期内不会改变，但将不会长期维持，中国合作伙伴必须开始为合资工厂增加价值。

合资之路创造了一个学习的机会

时值新联合汽车制造公司成立20周年之际，我们不妨思索一下这家合资公司走过的道路。以它的规模来看，年产量不超过40万辆，累计产量500多万辆，估计再过几年就可能被中国的几个合资公司超过。但是它作为在北美地区最先进的整车组装工厂之一，曾经赢得过多个行业奖项，并且受到通用和丰田双方领导的重视，其业界地位和作用不是中国目前众多合资公司能够比拟的。南京大学成志明认为，这个合资企业之所以保持了长久的生命力，关键就在于双方通过这家合资企业在不断相互学习———在合资企业内部，双方都在学习对方的优势资源，从某种意义上说，形成了双方学习的竞赛。如果一方在学习中失败，失去对方需要的资源，那么合资就没有意义了。

中国汽车业的合资公司是在“以市场换技术”的背景下产生，经过多年卧薪尝胆，不但拿来了产品，引入了资金，还带动了相关产业，培养了大批人才。可以说过去的20年合资在中国汽车工业史上是很辉煌的。但是，事物的发展都是阶段性的，当我们在第一阶段成功以后，现在是不是应该考虑进入第二个阶段了呢？从目前的经营状况来看，合资公司对于中国的汽车集团来说，大多属于赚钱机器，而在学习这方面略显不足。

东风汽车公司总经理苗圩说：“过去我们在轿车的自主产品研发方面几乎都是空白的。我们没有一款东风品牌的轿车产品，我们想通过合资，把日产的经验积累在轿车研发方面。将来我们的公司在乘用车上可能采取联合开发。”或许，一种学习型的合资公司才是今后中外双方都愿意继续共事的长久之地。

让我们先来看一个案例，这是NUMMI同事花了整整三个月的时间，帮助一个NUMMI的供应商INJEX公司提高产品质量和生产力改变的案例。它已被哈佛商学院选入案例课本给MBA学生学习。

案例分析CASE STUDY：

Injex工业公司（ INJEX INDUSTRIAL）

公司地址：美国加利福尼亚州Hayward

主营业务：汽车门软胶制造

地 位：只为NUMMI生产，NUMMI是它唯一的客户

问题所在：在 NUMMI每四年一度的汽车车型改变中，INJEX出现很大的问

题，跟不上NUMMI车型改变的节奏。

解决办法：及早向NUMMI求救，NUMMI派的四位日本部专家和美国本部的

数位精英免费为该公司提供改善生产流水线、标准作业、存货管

理、准时生产方式等等，帮助INJEX度过了难关。

由于汽车行业是一个需要大量供应商的行业，我们的直接供货商有近四百家，间接的供货商要达到2,300家。供应商团队其实是整个汽车企业不可分割的一部分。如果一家关键的供应商发生了很大的问题，其实对汽车企业的生产和质量控制有很大的影响。

我们是和供应商建立长期的战略伙伴关系，和供应商一起进步，共负盈亏。同时，我们不断地培训供应商，让他们有能力开发新的产品，并保证现有产品的质量。这样，在从供应商那儿进货的时候，我们就获得了最好的质量的产品，尽量减少库存，努力达到零库存。

对于象INJEX这样能力比较淡薄的企业，为了保证质量，我们会免费协助他们改善。比如说，我们帮助他们建立丰田模式的标准作业，通过摄像机观察到所有工艺的过程，工人做完份内的工作后不许帮助别人做。这样，主管人员就很明白对每个员工的工作是否分配合理。经过调整，为该公司节省了1/4的人力资源，平衡了每个员工的工作量。厂房的使用率也大大提高，按丰田模式是以空间来计算，充分利用了每一立方米的空间。最后，成本大大节省。NUMMI采购该产品的价钱也降低了，而质量上升了。体现出了NUMMI和供应商分享利润的最后宗旨。

在采购价格上，NUMMI按照丰田模式，是采用合理的价格引进最好品质的产品，并不是采购最便宜的产品。这种做法是有各种根据的。和丰田合资的GM就曾经吃过这样的亏。GM在80年代末的时候，请了一个采购总裁，采用不规范的方式对付供应商。他邀请7个供应商来竞标，选最低的三家中再次竞标，为公司找到了最低的采购价。到了年底，的确为GM节省了很多采购费用，得到了很大的嘉奖。但这种方式，使很多供应商为了生存，都在亏本边缘生产，压得喘不过气来，根本没有其他经费和精力去研究和开发新的产品。最后，因为GM的竞争对手在车型的细节上，有符合时尚的新的开发，令GM某一款车的销售量大大下降，这种舍本逐末的做法，最终导致了采购总裁被迫下台；而GM在这件事情上所受的打击使它在内部设计上晚了3年。

同时，NUMMI按照丰田模式对采购员的要求是非常高的。采购员必须对NUMMI需要采购什么样的产品非常了解，从技术层面到原料层面的。这样和供应商谈判才达到共赢的目的。

NUMMI就是这样严格要求供应商保证提供产品的质量，把住了生产线的第一关，也就是把生产线延伸到供应商处。

以上所有的采购模式，我们都可以在戴明的“第三要点，不要以价格为采购的单一标准。”中找到它的发源点。

NUMMI是成功了，靠着一个强有力的生产制造团队，他们互相配合，互相支持。当我再来回顾一下NUMMI成功的背景，我想：我们的民族汽车业应该会更有启发 ……

70年代，日本产品在美国的销量已经占了美国市场的50%。到了80年代后，美国不得不对日本进行贸易遏制，以保护美国的本土产品。美国在没有办法的前提下，只有通过和日本公司的合资来改变原来的团队。于是，类似丰田-通用合资的NUMMI等日美合资企业就这样一个个诞生了。显然，NUMMI最后的成功也是由于“通用汽车”全面引进了当初导致丰田成功的以戴明的质量管理为精髓的丰田生产系统。

如果说20世纪80年代，美国汽车界为形势所迫，不得不引入戴明思想和丰田生产方式的话，那么再上溯三、四十年，丰田的成功，在二战后日本经济萧条的大前提下，是靠着戴明的质量管理的精髓，迅速发展起来的。在丰田公司的东京总部，至今在大厅里还悬挂着三幅画像。一幅是公司的创始人，第二幅是现任主席，第三幅就是戴明画像。由此可见戴明对丰田的影响之大，难以言表。是戴明的思想，促使了日本经济继明治维新后的又一次腾飞。日本人视美国管理学家戴明为日本工业之父，把其管理哲学奉为圭臬。所以1951年，日本就有了“戴明奖”。而丰田是最先贯彻戴明思想，并受益无穷的日本企业。丰田依靠着从戴明思想衍生而来的丰田生产管理思想（TPS），到现在为止，还是日本最赚钱的企业。

日本汽车靠着戴明思想成功至今，美国汽车靠着戴明思想仍然称霸着世界，那么中国汽车要发展，就必须借鉴国家行为，吸取外国汽车巨人的成功经验。

从以上的数据和陈述中，我们可以清楚地看清戴明思想对日本和美国的影响，其实，中国民族汽车工业的现状和当初日本戴明带着他的理论去日本时有很相似的地方，如果我们能完全引进戴明的这套管理思想，并从丰田生产管理系统中吸取精华，融合中国民族汽车工业的特点，然后制定出适合中国民族汽车的生产系统，坚定不移地去执行，最后，我相信中国的民族汽车工业也会象日本和美国一样有质的飞跃！

记得在NUMMI的时候，领导不是坐在办公室里指手画脚，而是经常在生产现场。我们不断地观察员工的工作。观察的时候，领导会反复地思考：为什么这个工人要这样工作呢？可不可以有更好的改进方案呢？我们会协助员工更好地改善自己的岗位工作。同时，领导努力去发现员工的才能，把最合适的人放在合适的工作岗位上。我们为员工创造好的条件，让他们在工作岗位上能够充分发挥出他们的才能来。一旦员工遇到了问题，我们就和员工一起想办法去解决问题。

比如在焊接部门，日本丰田来的领导，会和焊接工程师一起商讨如何解决焊接存在的不足，更快更好地提高工作效率。他不一定是焊接方面的专家，但和员工一起在现场久了，对现场的了解使该领导能提出一些实际的解决办法。这样的领导带领的团队能够在第一时间解决问题，容易追究问题点的责任人，容易改善现有的不经济现象。

这些领导团队的风格正是在在戴明的十四条要点的第七条“实施领导”中都有体现。这样，建立出来的领导团队是能担当起伯乐和领航人角色的团队，把合适的人放在合适的工作岗位上；当下属出现问题的时候，就协助下属去解决问题。当每个下属都做得成功的时候，自然也展现领导的成功。所以，一个成功的团队，必定有一个成功的领导。

举一个很简单的例子：NUMMI刚合资的时候，在装汽车前玻璃的生产线上，总是有种种问题发生。这些安装好的玻璃在接受防漏检查的时候，总是漏水。当问题不断发生时，GM就说派人想办法解决。一问现场工人A，A说是跟B学的，而B又是跟C学的……

这种现象，戴明很早就在他的论述中阐述过。他说：“有位女士无法认清自己的工作是什么？我问她：‘你怎么知道？’她说她是靠同事帮忙的；他们教她哪些是对的，哪些是错的。然而，这些同事除了知道本身正在采用的工作方式外，还能教她什么？对错老师自己都不知道，学生自然也不会知道……就好像大家所熟悉的游戏一般：大家坐成一圈，一个人向旁边的人耳语，再依序传话给下一个人，等到绕了一圈回来，原来的意思已经被传到完全走样、认不出来了。”

这些问题在汽车制造业中是很常见的。这实际上是个很小的事情，但却会影响很大。首先，人教人的方式，如果没有规范的话，有很多潜在的违反安全设计的操作，是很危险。第二，一个工人的一个小小的误操作，就把存货给弄得乱七八糟，某种存货就莫名其妙地少了。如果存货有多，还有弥补的可能。但如果按照丰田的零库存原则，小小的一个动作，就会导致整个生产线的停滞，损失是无法估量的。

要解决这样的问题，丰田的解决办法是从戴明思想“第二要点：品质的提升才是关键。”中延伸出来的“标准作业”。一旦经过科学的研究，把工人的经验都综合起来，制定出每个岗位的高效“标准作业规范”，所有的员工都必须按照标准作业工作，结果做出的产品都是同一质量的。然后，更多的精力可以放在改善上，这样就会越来越好。

所以，标准作业是建立一个高效制造团队的关键。只要每个员工都有自己的标准作业，在工作中都能战战兢兢地把每个步骤做得十全十美，那产品就是十全十美的产品，公司就是十全十美的公司了。所以在丰田的系统中，是鲜有检验员的，每个员工就是自己生产的产品检验员。

其次，建立一个有效的制造团队，需要不断地培训员工，使他们都成为多面手。按照美国大多数公司的方式，倾向于把工种分得很细，一个工人可能毕生就从事其中某项工作。按照丰田从戴明的“训练实效”中延伸的理念，不断地让员工到不同的工作岗位上去锻炼。一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，我们就让他带着成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。我们把工人看做能不断学习和进步的人。这样，至少有四个层次的优点。第一，提高了他们的工作兴趣，工作对他们来说不是一种枯燥的机械工作，而是时不时地有挑战，有新的变化。第二，当有突发事情有人缺席的时候，随时有人可以顶替那个岗位。第三，员工在不同部门之间互相熟悉不同的工作，会把原来工作部门好的工作方法带到新的部门中，又会学习新的部门中的好方法。第四，因为多面手有多岗位工作的经验，他就能提出很多有价值的合理化建议，节省工序和成本。他又能体会到每一个工作的重要性，感受前一道工序的高品质会给后几道工序带来什么样的优势，就会在每个工序上更兢兢业业地工作。

综上所述，一个高效的制造团队是必须达到标准作业、不断培训和不断改善的。有了这三点，一个成功的制造团队也就近在眼前了。