更新时间：2021-10-15 09:10
2011年，无锡日报报业集团（以下简称“报业集团”）在无锡市委、市政府的领导下，把握“科学发展”主题和“加快转型”主线，统筹新闻事业、文化产业和改革发展，各项工作取得新进展，顺利完成年度各项目标任务，实现“十二五”发展良好开局，向率先建成现代综合传媒集团迈出坚实步伐。
据央视市场研究股份有限公司调查，报业集团旗下主要媒体万人订阅率、阅读率、首选率、主要读者率、忠实读者率等各项主要指标基本进入全省城市同类媒体前三位，《无锡日报》再次进入中国城市党报10强，《江南晚报》入选全国晚报20强、中国地市晚报10强，获得2011年中国媒体华表奖。全年营业收入6.5亿元，比上年增长30%，总资产12亿元，比上年增长20% 各项指标均处于全国同类报业第一方阵。在一些重点领域和关键环节改革发展取得较大进展，受到中宣部、新闻出版总署、中国报业协会的高度肯定，被同行誉为“无锡模式”。
2011年，《无锡日报》提升重大报道能力，引领全市各媒体宣传报道，运用新闻语言解读中心工作，全年重大主题报道10余次，为无锡加快率先基本实现现代化提供精神动力、智力支持，营造良好氛围。其中，“率先发展学先进”系列报道作为市委领导干部学习会参阅资料，受到市委、市政府的肯定和人民群众的认可。其他各媒体紧扣各自定位，强化主题宣传。《江阴日报》、《宜兴日报》发挥区域主流媒体作用，为当地经济社会文化发展提供坚强舆论支持。
2011年上半年，报业集团针对《无锡商报》新闻质量事故，举一反三，开展新闻质量月活动，制定《关于严肃宣传纪律确保新闻质量安全的意见》，全员参加、全线整改，查找薄弱环节，制定规章制度，质量月活动取得显著效果。下半年，根据市委宣传部统一部署，开展“走基层、转作风、改文风”活动，集团领导带头参加。《无锡日报》以“基层看社情，现场听民生”、《江南晚报》以“晚报记者在基层”、《无锡商报》以“走基层，进企业” 无锡新传媒以“体验职业，体味人生”等为主题，组织记者、编辑走基层，共开辟专栏10多个，发表图文、视频报道400余篇，取得阶段性成果。考核处在国内率先引入央视数据调查项目，每月出具阅读率等报告，为强化新闻质量监管探索新路。
2011年，报业集团先后派员赴法国、澳大利亚、匈牙利等国培训，先后组团赴杭州、温州、宁波、南京等地参观学习，先后接待广东省报业协会、唐山市、齐齐哈尔市等180多批同行到锡交流。各媒体与美国、英国、法国等10个国家和地区的16家媒体建立友好报社关系，《无锡日报·英语周刊》、新传媒英语版、英语手机报对外交流影响扩大，集团智能客户终端覆盖37个国家和地区，用户数达6万户，日点击量40万次。中国报业协会城市党报分会开展各类活动6次，办好《城市党报研究》杂志，加强学术交流，得到中国报业协会通报表彰。中国民乐博物馆坚持常年开放，承办吴文化节相关活动，发挥公益文化机构职能。
2011年，报业集团广告分公司创新活动策略，拓展广告经营，营业收入创历史新高。举办“感知无锡新人居”评选、首届幸福嘉年华等活动，房地产等广告的市场占有率进一步扩大，A4版广告增幅明显，政务广告成长良好 注重广告增值服务，坚持每周免费看房活动。发行分公司加快转型发展，实施“大客户开发、大项目带动”战略开拓新的发行市场，党报进机场、高校、宾馆等开发成果明显。组建澄闻速递公司，江阴市等地发行有新增长 加强内部管理，管理费比上年下降28.7%。注重提高服务质量，投诉率比上年下降40.3%。印务分公司克服设备老化故障率增加等困难，加强设备维护，保障正常出版，全年印量7.95亿对开张。开拓外部市场，新增2张报纸印刷 外部印刷业务比上年增长19%。纸张分公司应对纸张大幅涨价，科学利用时间差，减少纸张采购成本 拓展文化用纸业务，全年营业收入创历史新高。
2011年，报业集团印务板块初具规模，延嘉数字快印新开门店1家，成功收购外贸无锡印刷厂，年产值突破亿元大关，基本形成报纸印刷、包装印刷、数字印刷的印务产业集群。广告板块呈现良好发展态势，整合吴都、山水、广闻等公司，突破传统报纸广告业务瓶颈，基本形成报纸、网络、户外广告、LED等门类齐全的广告产业集群。发行板块积极转型，应用高科技推进文化产业发展，智闻公司开发第四代自动售报机、自动取报机，拓展广东、安徽、重庆等市场，售报机项目入选国家新闻出版改革发展项目库。聚坚公司开拓阅报栏市场，加强市场营销，突破传统发行模式，新的产业板块初具雏型。申报国家数字出版基地获得新闻出版总署批准，无锡园区筹建工作全面启动。太湖数字出版有限公司与奥闻公司资源重组，运筹多年的数字出版发展战略迈出实质性一步。
2011年，报业集团盘活体育大酒店资产，成功置换原民政局大楼，启用为报发公司大厦。盘活马山地块资产，引进凤凰集团战略投资，共同建设无锡凤凰国际文化交流中心，7月，举行动工仪式。文化博览大厦完成概念性方案设计。报业大厦工程进展顺利，在金融街B地块率先结构封顶，外装修、内安装等工程陆续展开。与国联集团共同发起组建“国联保险”，着手办理各项申报工作。
无锡日报报业集团经过一年多的宣传与经营“两分离”改革实践，初步建立起了更加有利于加强和改善党的领导、适应新闻媒体发展要求、符合社会主义精神文明建设特点和媒体运作规律的管理体制、运行机制，初步实现了重点领域和关键环节的新突破，并取得了阶段性成果。
科学梳理实施“四大分离”体制改革
2008年9月至2009年2月，无锡报业重构宣传与经营“两分离”组织架构，在资源、机构、人员、管理等方面实施了全面而彻底的“两分离”改革。
实施资源分离，做大宣传、经营两大板块。将报纸、刊物、新闻网站等宣传资源归类，并继续实行事业体制履行党和人民“喉舌”的功能，进一步把新闻宣传做好做优。将新闻媒体中广告、印刷、出版、发行等产业经营资源，从事业体制中剥离出来，建立现代企业制度，进一步把新闻产业做大做强。将原无锡日报社网络新闻部升格为无锡媒体网站，将原附属于新闻研究所的城市党报研究杂志社变成独立媒体，形成了七报二社一网的新闻框架从集团4.5亿元净资产中，剥离出2.8亿元经营性资产，成立无锡报业发展有限公司，做大经营资源。
实施机构分设，构筑一体两翼管理体系。一体：即为党委，集团实行党委统一领导，包括对媒体管理、舆论导向、干部任免、经营发展等重大问题的决定权。集团为事业性质，建立理事会制度，聘请业内外专家、学者及市民代表参加，为改革发展提供咨询。两翼：一翼为宣传，成立新闻编辑委员会，统筹新闻管理，集团设总编辑实行集团党委领导下的总编辑负责制;另一翼为经营，公司设立董事会，同时根据国有资产监管要求，设立监事会
实施人员分开，形成宣传、经营两支专业队伍。按照“老人老办法、新人新办法”的政策，对508名事业编制人员全面进入档案管理，保留事业身份和档案工资，由集团统一交纳“五金”，退休时按事业性质办理手续。按照新闻采编人员与经营管理人员不得混岗、不得相互兼职的原则，对集团1038名员工，进行身份分类，对205名转入公司的人员，采取派遣输出办法。
实施管理分类，健全二级法人治理结构。健全了集团与媒体、企业两级法人治理结构，实现了报办集团到集团办报、集团办企业的转变。构筑了四大运行板块，实行不同的二级法人治理或管理模式。第一板块为宣传口，划出11个新闻单位，由新闻编辑委员会领导管理，实行上为非常设机构、下为媒体法人的管理方式。第二板块为经营口，由原12个新闻经营单位组建成五大分公司，由报业发展公司领导管理，新闻产业实行上为法人主体，下为非法人的管理方式。文化产业为一级法人治理。第三板块为党政机关，由16个集团机关，减少为6个，实施大部制扁平化管理。第四板块为后勤服务，后勤部门从党政机关中分离，由虚拟服务外包朝服务外包转变。
整合资源构筑“四大转变”后发优势
在宣传与经营“两分离”改革基础上，实现资源的再整合，形成集团优势，发挥集团合力。
整合新闻资源，谋求办报纸到经营媒体的转变。确立定位，做足新闻资源。各报通过财务预算方式强化成本意识，使有限的版面更多地强化了地域新闻报道，在差异办报中形成了合力;实施一报一网战略，创办了一批报网互动栏目;实施一报一刊战略，把报纸新闻资源多级利用。
整合经营资源，谋求分散经营到集约营销的转变。将三大报的广告部和集团广告中心整合为广告分公司，从单一做广告转变为策划、活动、广告为一体的工作室;将原从事户外广告业务的大洋广告公司归并整合为平面、户外、网络广告等综合性广告公司。同时，将三报发行部和集团发行中心整合为发行分公司，将原印务一部、二部整合为印务分公司，形成保证集团印刷和开拓外部市场的生产体系。
整合人力资源，谋求人事管理到人力资源开发利用的转变。打破了身份和辈份，事业性质的干部和工人全部进入档案管理，逐步推进同岗同酬的改革;推进干部人事制度改革，做到只讲岗位，不讲级别，能上能下，岗变薪变，从制度上解决人员能进能出的问题;推进分配制度的改革，全面实施经济责任风险管理;将传统的组织人事管理转变为人力资源管理，建立适应发展需要的现代人力资源管理体系。
破解难题着力四大机制创新建设
着力建立现代媒体集团运行机制。两分离改革后，在集团特质和特征成为事业性质、党委领导、法人治理、多元资本的基础上，积极再造新模式，新闻编辑委员会对党委负责，特质及特征为媒体管理、舆论方向，不从事经营;报发公司对董事会负责，特质和特征为资产剥离、授权经营、法人治理、多元资本。突出综合绩效考核机制建立了综合考核办，实施对新闻和经营决策后的执行、结果全过程监控。
着力建立现代企业运行机制。设计了财务二线管理模式，一线为新闻产业，为国有全资企业，广告、发行、印务收入除留取扣点后，全部由集团统一调配，保障媒体运行和集团基本运作。二线为文化产业、多元产业。资金相对独立运行，自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。
着力建立现代媒体运行机制。建立媒体成本控制体系，明确媒体法人地位，实行集团办报、管办分离;注重办报与经营紧密结合，经济指标双重考核，成本费用自我约束，利益共享风险共担，使宣传与经营真正舞成一条龙，形成良好的协同效应。
成果渐现初步实现了改革发展双推进
整体活力有了新的提升。形成了竞争机制，对外形成了集约化优势，增强了与外来媒体抗衡的能力，对内实施了法人治理，出现了你追我赶的局面;实施了“333”创优工程计划，即连续3年，安排300万元资金，累计培养和奖励“三名”(名记者、名编辑、名栏目)各30名，调动了积极性;实施了“3100”人才引进计划，即连续三年，引进100名硕士研究生及以上学历的高素质人才，其中包括新闻人才、经营人才、综合管理人才等。
综合实力有了新的提升。总资产快速扩张，达到了7.88亿元，净资产总额达到了6.34亿元;经济效益逆市上扬，利润率实现了较大增长;创办了一批新媒体，实施跨地区收购，媒体规模由9家增加到13家。
媒体竞争力有了新的提升。各报发行量普遍增长15%以上，有的超过了50%;新闻质量控制体系成效显著，重点稿、深度稿大幅增加;各报阅读率、首选率有了新的增长，仅以江南晚报为例，据央视市场研究股份有限公司统计，阅读率达到42.30%，首选率达到33.30%，这两组数据均超出本地市场外来的《都市报》近20个百分点。
2021年7月，江苏省无锡市委授予无锡日报报业集团第一党总支第二党支部“无锡市先进基层党组织”称号。