1. 德才兼备

德和才二者不可偏废。 企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2. 机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等，交给人力资源部对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审，通过后，交给考核管理委员会进行复审，依据《员工职业生涯规划管理办法》中第二十五条各级职位复审需考察的主要因素，考核管理委员会通过后就可以让总经理签发任命通知，这样就完成了一次员工的晋升工作。

用流程图来表示就是：

对员工流失的原因进行分析，找出降低流失率的合理对策，已成为现代企业人力资源管理者不可回避的一个重要任务。通过分析，我们发现晋升机制从两方面影响流失率。

晋升，从广义上说也是薪酬的一部分，属于内在报酬。根据赫兹伯格的双因素理论，应属激励因素，能使员工获得满意感。但“彼得陷阱”的存在却使晋升的激励作用大打折扣。彼得博士发现，“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。”员工因为在原来的职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能胜任的职位，必然会出现失落感和压抑感增强，满意度下降的现象；而其下属面对一位即使领导品格高，但领导素质提升无望的上司，同样感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降；同时，对整个组织来说，顾客不满，员工士气低落，生产率降低。若员工放弃高一层级职位，回归本位，即降职，那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职的痛苦。所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职，到市场上重新寻找合适的职位。

美国著名人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人的需要分为五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。根据专业的不同，职位可分为技术系、管理系和服务系。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业通常不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究而单方面将其调至其他系列职位上，这样很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工就不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，会对工作感到不满。而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动，于是员工的离职动机就会增强，因为员工的核心知识可以在市场上到处运用，他就不会坚守在背离自己愿望的职位上了。

企业取得的效益是全体员工集体创造的结果，为了提高员工对现有职位的满意程度，留住员工，需要企业和员工的共同努力。

既然存在着无法胜任的尴尬现象，企业应该更多从工作性质的角度去选择员工，以避免“彼得陷阱”。

(1)进行工作分析，编写职位说明书

工作分析指的是获取与工作有关的详细信息的过程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析是人力资源管理工作的基础。几乎所有的人力资源管理活动——招聘、甄选、合理配置、职位评价等都需要通过工作分析获得重要的信息。

根据工作分析提供的信息编写职位说明书，职位说明书由职位名称、部门名称、直接主管、任职时间、任职条件、下属人数、沟通关系、行政权限、工作内容和职责等内容构成。其中，对我们合理配置员工最重要的是“任职条件”项的内容，它告诉我们从事该项工作所需要的学历(专业)、专业资格要求、专业知识、所需要的技能(沟通、领导、计算机和外语等)、个性(严谨、随意和开朗等)等，这是选择员工必不可少的衡量标准。

(2)对员工进行胜任力评价，识别晋升的潜力

识别员工是否具备晋升的潜力是能否有效选择员工的关键。在这一过程中，首先应该对员工的能力进行评价。可以应用人事测评技术中的“胜任力模型”完成评价过程。胜任力的特点一般用“冰山模型”来说明。人的能力存在于五个领域：技能、知识、自我意识、性格和动机。其中，技能和知识在“水面上”，这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工作所必需的特征。而其他三个在“水面下”，也就是说，它们是看不到的，较难测量，但正是这三个特征被认为是造成个人间绩效差异的能力。因此我们需要对其进行深入了解。可以应用行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查和专家数据库方法收集数据，然后将这些数据归纳，采用统计方法，得出员工能力模型。最后，将模型中的特征与职位说明书中描述的特征进行比较，看其是否具备晋升的潜力。

(3)做出提升员工的决策

企业在完成工作分析工作，了解工作所需的任职条件，对员工的能力进行评价，识别员工具备晋升潜力后，就可以放心地将员工提升到高一层级的职位上了。也只有当员工足以胜任新职位时，他才会将晋升看作是一种报酬形式，才会在晋升的激励作用下更加努力地工作以取得更高的绩效。

人力资源管理者应充分意识到角色转变的重要性——转变为教练角色。而教练角色的重要职责就是帮助员工充分发挥才能并获得成功。所以管理者应该了解员工的需求，根据他们的职业愿景来进行职业设计，对员工的自我发展提供信息和支持，帮助员工评估自身的价值，为员工提供扩展经验和晋升的机会，确保员工对他们的岗位感到满意，降低员工流失率。

(1)企业实行双阶梯晋升制度

双阶梯晋升制度是指根据员工的实际情况，给员工提供两条晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。两条阶梯是平等的，不同阶梯中同一级别的待遇、地位是不同的。

(2)员工自我评价

首先员工要清楚地认识自己，包括自身所处的职业发展阶段、职业倾向和自身的技能水平。

职业发展阶段(包括成长、探索、确立和维持四个阶段)会影响员工对职位系列的偏好程度。另外，职业咨询专家约翰·霍兰德认为，人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。他特别提到决定个人选择何种职业的六种基本的“人格性向”：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向和艺术性向。员工应在企业的帮助下对自身所处的职业发展阶段、自身的职业性向进行识别。员工还应预知自己的能力范围，了解高一层级职位的压力和报酬。

(3)员工选择

有充分自我认识的员工为了实现职业愿景，就可以在企业营造的双阶梯晋升氛围中进行自我选择。员工可以拒绝“升迁”，将注意力集中于原有的专业领域，也可以另辟蹊径，到自己感兴趣的新领域去扩展经验和技能。这样，员工的满意感增强，伴随而来的是工作动力增强，工作绩效提高，企业和员工达到双赢状态，员工就有了留下来的充分理由。

1.按工作表现晋升

在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2.按投入程度晋升

当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3.按年资晋升

按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。