梁芷媚听完后，跟那位父亲老板举了个例子：原来在家里自己做饭，从买菜到洗碗都是母亲一个人做，成本很小；现在开饭馆了，如果为了节省人力，还是母亲一个人做，那么，饭馆永远也开不大。表面看是节约了费用，实质上是更大的浪费；企业要做大，需要职业经理人……

接着，她又跟MBA儿子举了另外一个例子：海尔集团管理做得很精细，很多企业参观后进行复制，却发现完全不是一回事，反而增加了成本，没有绩效。人们常说：“不能照搬大公司的管理模式”，为什么？因为任何管理都是需要成本的， 大公司能承担的成本，小公司却不一定有能力承担。就像妄图教小学生微积分，想法不坏，但成本很高，收效却不好；做事情关键是要考虑投入产出比，可能做什么都是好的，都有用，但问题是在资源有限的前提下，做什么最划算……

最后，梁芷媚跟他们一起分析不同举措的显形成本与隐性成本，并评估可能的绩效。父子终于达成了共识，父亲采纳了儿子部分建议，请专业会计，设立市场部和人事行政部；儿子也做了妥协：电脑只买10台，内部网暂时不上。

梁芷媚现金与成本意识很强，看一个企业，她首先看它的变现能力，也就是把原材料变成现金的能力，同时关心整个供应链的资金周转情况。她看到有些企业做大了，战线拉得很长，窟窿很多，资金停留在各个环节当中，若有个风吹草动，窟窿便浮出水面，风险很高。

梁芷媚笑言自己比一般人更难创业，因为她首先看到的总是风险，是问题。无知者无畏，创业是需要勇气的；另外，她觉得自己也不擅长做创业型企业，因为创业的首要问题是做对一个产品，做对一个市场，要生存，要灵活；而成长型企业才要讲究组织发展管理，讲究系统。

今年“非典”期间，梁芷媚非常忙，很多老板打电话给她探讨对策。

内地有一个OEM企业，原来订单很多，常常忙不过来，“非典”期间一下子全面停产，但每月依然要支出5 0万左右的费用；老板感受到危机重重，于是打电话向梁芷媚咨询是否应该投资其他行业。

梁芷媚首先帮他一起分析投资新行业的关键要素，然后告诉他：“非典”当前，关键不是看新发展，而是处理危机——如何把损失降到最低，把准备做到最足，把危险转化为机会。这次危机结束的时候，肯定有竞争对手挺不过去，市场可能会重新洗牌，对于能够坚持下来的企业将是个难得的机会，问题是怎样储备能力把握这些机会。

过去订单多，忙不过来，企业得到的是短期利益，而忽略长期价值；现在没有订单，损失的是短期利益，但要乘机打造长期核心竞争力。让老板明白了这些道理后，梁芷媚提出了与员工共渡艰难的具体计划——降低薪水，控制成本，抓紧时间练内功，做培训。同时让员工明白降薪的原因，承诺业绩上升后将补回的薪金数额。

“非典”过后，老板激动地打来电话：工厂重新开工后，订单空前的多。竞争对手在等待、抱怨的时候，工厂做了很多岗位培训，产品质量比原来好了很多。大家的工资补回来了，员工的凝聚力很强，冲劲十足，大家最大的感受是明白了什么叫“同舟共济”。而老板最大的收获是明白了旺季该做什么，淡季又该做什么，……

指出问题，评估风险，并帮助企业制定应对策略，这是梁芷媚的长处。梁芷媚的一门培训课程《会议经营》就是帮助管理者通过会议提出企业面临的现实问题，并制定可操作性强的解决方案。她提出：“不要带着问题，要带着解决问题的方法找上司”、“要先表明自己能做什么，才有资格要求别人配合做什么”、“解决问题一定要估算投入与产出的比例，以最少的成本达成最大的绩效”、“要写出具体的行动方案”。

有传媒采访梁芷媚，很奇怪她的穿透力，“为什么她到企业去兜一圈，再提些问题，便知道人家的管理问题在哪里？”梁芷媚说：很简单，企业的一切行为，要看其价值流。关键在于它的流程是高增值，不增值，还是负增值？这正是她的一门培训课程《内部服务流程》的核心内容。她给国内上百家企业讲过该课程，反响很大。

很多企业一提到客户服务，便将焦点放在前台和终端，认为只要改善员工的服务态度与技能，客户就会满意了。梁芷媚认为对人友善只占为顾客提供良好服务的20%，真正的关键是设计让员工第一次就能做好服务的系统。她认为“打不还手，骂不还口”的训练，有可能隐含着系统设计的不合理；不少公司制定了“铃响三声必须接电话”的规定，为了满足这个考核指标，接线员势必会匆忙挂断正在通话的电话，在第三声铃响之前拿起电话，流程考核和配置的不合理，导致了服务质量的下降……

她列举了很多流程不增值的例子，都是企业常见常有的现象，导致企业营运成本居高不下。在培训当中，她帮助学员寻找自己企业的不增值流程，并提出解决方案，深受管理者们的欢迎。

梁芷媚不但将流程管理带给企业，还带了给保姆。有一天她回母亲家里，听母亲抱怨保姆做事太慢。她观察了一下，发现年轻的保姆做事动作并不慢，只是做事的流程出了问题，于是她出了一个题目考保姆：晚餐要做排骨萝卜汤、蒸一条鱼、炒一个青菜，当然还有做米饭，现在菜都买回来了，你第一个动作会做什么？

保姆回答说是洗鱼。梁芷媚耐心地问了保姆一些问题，然后教她一些做事原则如“以终为始”等，最后保姆知道了做这顿饭的第一个动作应该是烧水准备煲汤，然后洗排骨，因为煲汤需要的时间最长，然后是把青菜放在水里，淘米煮饭，……洗鱼应该放在后面。

流程清晰后，梁芷媚帮助保姆确定关键业绩领域（KRA）和关键业绩指标（KPI指标），并制定工作时间表。

搭建系统

几年前，一位做服装行业的老板跟梁芷媚谈起自己的烦恼：有钱不知道该干什么——自己从事的行业消化不了那么多的资金，而国内的投资渠道又很窄，最近学别人圈了一块地，准备投资房地产业，但一想到地产项目是一次性的投资，没有可持续发展性，项目完成了还得重头来过，便觉得没意思。因此很困惑。

梁芷媚提醒他不要对地产业掉以轻心，地产是一个复杂而庞大的系统，涉及行业众多，做地产项目最关键的是项目管理能力，目标不仅是通过做一个项目赚一笔钱，而是建立起一个做地产项目的系统。另外，地产几乎每个环节都牵涉利益，操作不好，很浅的水也可以淹死人……老板听完她一番言论之后大为醒悟，原来认为做地产光是为了多赚钱，调整为搭建系统后，就不愁没有可持续性发展了。现在，这位老板的地产生意做得很火红，最高记录是同时操作6个楼盘。

梁芷媚说，赚钱有两种方式，一种是通过能力赚钱，一种是通过系统赚钱。她发现很多人的思维停留在“做什么能赚钱”上面，而不是着力于制造一台“赚钱的机器”。她把所有的公司、地区，甚至国家都看成是“机器”，职业的投资者和管理者就是有能力专门生产这些“赚钱的机器”的人。

她认为除非是资本家，否则见到机会就想投资的行为是很危险的，容易拣芝麻丢西瓜。有些老板的兴奋点在寻找新项目，因为他很了解自己从事的行业和企业，在本行内轻车熟路，随便使上2分力气，也可以做到80分；但如果想达到满分，则要使出10分力，觉得不划算。所以想把余下的8分力气用来寻找新的项目和新的行业。其实，如果他愿意把精力投放在自己的行业，更加追求专业化，赢利可能比投放到任何其他地方都要多。

认识丽江

梁芷媚对系统的认识源于《第五项修炼》，几年前她与广州几位企业家组成了一个学习型小组，共同研究如何将系统思考的方法运用到组织的实际运作当中去。

系统思考的方法让梁芷媚学会了透过许多人云亦云的表象，直指事物的本质。当她在云南丽江呆上一个星期后，向一批丽江热爱者坦诚自己的看法：丽江的商业操作做得很好，是国内旅游经济开发得最好的地方。话音未落，反对之声鹊起，其他人的看法正好相反，认为丽江很传统和朴实，商业痕迹非常淡。

梁芷媚认为丽江的愿景是“成为最适合人类居住的地方”，而什么地方是最适合人类居住的呢？——自然朴实、干净环保、便宜不商业、历史、文化、民族等都是重要指标，所以她估计对于丽江的管理者而言，丽江的设计与运营都是围绕这些指标设计的，要保持“不商业”，背后一定要有商业的管理。

她列举了在丽江的一些见闻，并指出国内很多地方对旅游资源滥开发，不加以管理，让旅游者感觉到的是“名山秀水出刁民”，古朴之风荡然无存。

梁芷媚喜欢推荐一些电视剧、电影给企业老板，她觉得《长征》拍得很好，企业里发生的问题，几乎在《长征》里都能看到，无论是哪一方，对组织伤害最大的往往不是来自外部，而是内部。梁芷媚非常佩服毛泽东，认为他领导下的共产党是愿景领导做得最好的组织，是企业学习的榜样。

这些年，很多企业流行给员工做心态调整的培训，认为“态度决定一切”，梁芷媚不甚同意，她认为这句话对企业而言是有误导性的。在企业，结构决定意识。她举了个例子：80年代，一个缺乏文明熏陶的中国人到新加坡去，很快就学会了不吐痰，让座；同样一个新加坡人在中国呆上几天，也学会了上车争抢，否则可能永远坐不上公共汽车——人总要适应环境的，是环境改造了人。看一个人的修为，就能推测到他所处的环境。而个人修炼是一件很苦、很容易走偏的事情，人要在大环境中修为。她觉得关键是企业营造怎样的环境给员工，忽略了这点，心态培训的结果很容易变成“站着说话不腰疼”。

有一次，珠江三角洲的一位老板找到梁芷媚，向她谈起一件令人困惑的事情：一位空降到企业的高级主管认为，当前员工最大的问题是态度问题，并且经常在大小会议上强调做事要“全力以赴”。其实，大家都知道他说得有道理，但却和他格格不入，有些员工很反感他的高调，觉得他不切实际，而他又觉得企业的员工素质太低。老板不想让“空降兵”就这样离开，所以请梁芷媚给他出点主意。

梁芷媚找来那位“空降兵”，首先肯定他的积极态度，同时，梁芷媚指出他的观点是有偏差的。她说，其实，大部分人都懂得全力以赴，试想一下，如果自己的孩子危在旦夕，做父母的几乎都会迸发出潜能全力以赴；把人们不成功的原因归咎于没有“全力以赴”的习惯，还不如说人们没有目标、目标不清晰，或者对目标的价值评估太低。

对任何目标，人们都会在心里评估投入产出比——值不值得？例如你要去机场接客户，正好高速公路堵车了，一般情况下，你会全力以赴要求自己准时吗？你多半是道个歉，让客户等待了；但如果现在告诉你，准时接到客户后，你将会有100万的奖金，那么，你会全力以赴吗？你或许会认为租架直升飞机去机场都值得。要明白，大部分人对于目标的评估，只看到其显形价值，而看不到隐性价值，所以动力不大。

阐述完上述观点后，她建议“空降兵”把焦点放在辅导员工如何设定目标，如何评估目标的价值，如何朝着目标前进上面；作为管理者，要使目标更具有激励性，游戏规则更容易让员工产生积极性，员工自然就会全力以赴了。

后来这位“空降兵”在企业里发挥得很好，一年后企业的经营权与所有权分离，他被董事会聘为总经理。他最大的感触是：与其指责员工的态度问题，不如实实在在教员工一些方法和工具。

2001年，梁芷媚在西安一家集团公司做绩效考核项目，这家公司的管理者有敬业精神，个人能力也挺强，对项目组的工作也表示很支持，但是，考核方案在切换试行阶段依然存在问题，其中遇到的最大障碍是集团的中高层管理者个个是“工作狂”——忙于做具体的事务性工作。他们多半不清楚下属的工作情况，如果下属的工作结果不能量化，要靠定性来考量的话，大家便觉得很为难。

这种情况在企业中很普遍，梁芷媚认为，要做好绩效考核，首先要让管理者从观念上改变过来，于是，她连夜草拟了一封《致管理者的反省书》，在阶段性评审会上让全体管理干部高声诵读：

——如果这说的真是你，请大声地读出来；如果不是你，也请大声地读给你身边的人听

我能统领多少人，我有机会成为团队领袖吗？这些机会也许是由集团决定的，但能否保得住这些机会不是由集团决定的，而是由我的能力决定的——我是否具备管理能力、领导能力、团队建设的能力。是的，我是带着几号人，甚至十几号人，但如果不趁着现在人少、容易管理的时候，开始锤炼自己这些方面的能力的话，突然有一天，我会发现我的部门要处理的事情越来越多，永无止境——最要命的是我不会发动下属去做，也不放心下属去做，因为他们准给我做砸了，回头领导又要责怪我，还不如自己辛苦一些，多做些罢了。但是，过往这样做是可以的，现在恐怕就算是三头六臂，不吃不睡，我也难以胜任，甚至最后鞠躬尽瘁，累死在工作岗位上，也不会落个好结局——人们只会同情我：这个可怜的人是很尽心，可惜缺乏能力啊！不是缺办事能力，而是缺领导能力！当然，我也可以不去争，不要管那么多人，揽那么多事，可是如果我愿意停下来的话，那些比我晚来的人，那些比我年龄小得多的人，那些我原来的手下，渐渐地都会走在我的前面，有些居然领导起我来了——权比我大，钱比我多，而且颐指气使，能不教人郁闷乃至自卑吗？！我到底做错了什么？不就因为2001年，集团开始让我们重视管理，学习做绩效管理的时候，我认为浪费时间、没效果、无所谓、不重要，只要自己踏踏实实多做事，做好事就行了——从而错失了锻炼自己的大好机会，导致我不懂得如何“利用”下属，发挥下属的能力。现在下属少，我还有机会一边锻炼做事能力，一边锻炼管理能力，如果现在就已经说太忙、没时间做管理，将来下属多起来，事情也成数倍的增加的时候，我难道就有时间了吗？哪怕那时候有时间，也不一定有能力啊。几个人都不知道怎么领导，怎么考核，都领导不好，还能领导几十号人、几百号人？！最大的可能是：当下属增加到十几、二十号的时候，我就已经因为不善管理而被淘汰了。有时想想，真被淘汰了，对我来说未必是坏事，在集团工作实在太难、太累了，我就不信在别的地方找不到我的立足之地！不过，话又说回来，只要是有发展前景的企业、有一定规模的企业，对人的要求都差不多。如果我缺乏管理能力，走到哪里都是一样的命运。如果我自己开公司呢——每天都有很多人尝试着自己创业，不想受气，自己当老板，同样的，每天也有很多老板被迫关闭公司，破产甚至自杀，而破产的原因多半不是因为不懂经营，而是因为不善管理。离开集团，一切将从头开始，以我现在的年龄、心态，能混进那些小年轻的堆里与他们争吗？能像他们一样毫无顾忌地从零开始吗？哪怕可以，是不是拼到一定程度——需要管理能力的时候，我又将因这个该死的短板而被打回原型呢？老革命怎样才不至于总得栽在老问题上面呢？

这封信在这家集团公司引起了很大的震动，管理者们开始反省自己的“忙”和“累”，调整自己的时间和精力的分配。后来，据说这封信的流传率很高，很多管理者把它放在自己电脑里面，经常拿出来警醒自己。

梁芷媚擅长让企业的员工消除被动情绪，以积极主动的心态去投入工作。她认为，挑起员工的积极心态并不难，要把积极的心态变成习惯是很难的，作为管理者关键要建立追踪反馈系统，树立“追踪大于激励”的观念。

广东的一家洗衣公司准备开设连锁店，招聘了30多人来进行一个月的培训，培训内容是以学习熨烫为主。这些人基本上是19岁左右的年轻人，最高的学历是高中，很多人是第一次从内地来到广东。

30多人同时到来，公司面临很多难题。首先是要请保姆解决他们的吃住拉撒问题；另外培训场地只有六台熨烫设备，大家只能轮流练习，有一部分人的时间将闲置，如何利用他们的空闲时间？更为头疼的是，培训场地是通过关系临时借用来的，该层楼是几家企业共用的，包括洗手间，人员突然增多，给公共环境带来了影响，管理处意见很大。

梁芷媚提出不请保姆，让他们自己轮流分组做饭、清洗厕所和打扫公共场合的卫生，一方面利用了他们的闲置时间，另一方面节省费用。当即有人反对，认为这些人是来受培训的，怎么可能愿意去打扫厕所？

梁芷媚当即把30多人进行了分组，给每组安排了衔接有序的练习时间，然后召集所有人开会。

她说：“会做饭的请举手”，举手的就几个人；

她问：“大家想不想学做饭？会做饭有什么好处？”大家七嘴八舌，发表各自的意见。

梁芷媚接着说：“大家说的都对，不过，六、七个人做饭给30多人吃，与你做饭给家人吃有很大的不同，它会考验大家的组织策划能力、资源配置能力和团队合作能力，而且还考验大家做事的速度和效率——怎么样才能够用最小的成本，使得做出来的饭菜让大伙满意？”

开始有人兴奋了，梁芷媚进一步说：“每个组之间可以进行比赛，这样才能看出哪一个组的团队合作能力最强。”下面的人渐渐情绪激动起来，组员之间开始互相讨论行动的方案。

对于打扫公共厕所，梁芷媚接着发问：“你们认为对洗衣服的公司来讲，最重要的是什么？”

有人回答说是不弄坏衣服，有人说是清洁。

“对了，清洁很重要！清洁是一种习惯，需要在日常生活中养成。我们可不可以做到，生活将因我们的存在而更美满，环境将因我们的存在而更清洁，无论我们走到哪里，保证离开的时候比来的时候更干净，成为最受人们欢迎的一群人？”

接着，她问大家：“扫厕所有什么好处？有什么难处？”很多人都踊跃发言，表示要挑战自己，做自己原来不会做，不愿意做，难为情做的事情。

最后她带领大家设定厕所的卫生评比标准和竞赛方案。

本来是一件满棘手的事情，经过梁芷媚的一场会议，就变得迎刃而解；本来是与培训风马牛不相及的做饭和打扫厕所，却成为了激昂士气的工具、凝集团队的纽带。在操作中，团队的情绪高涨，大家视之为乐趣，都希望自己小组的效率最高。同时，由于要比成本控制，很多保姆买菜“捞油水”的做法主动消失。

梁芷媚没有满足于一时的群情激昂，而是要求每天晚上学习前，抽出20分钟来分享心得，并做小组打分，哪个菜做得又便宜又好吃，哪个小组的厕所卫生做得最好，而这些成绩也纳入毕业的考核成绩，与他们试用期的薪酬是挂钩的。

大家踊跃地交流和总结自己的体会，有一个从不做家务的孩子，反省出自己原来的自私，体会了家人为自己的无私付出，最后谈到母亲几十年来的辛劳竟哭了，一个娇气的女孩对自己扫厕所感到很骄傲。原来对公司人员嘈杂颇有微词的管理处，很惊讶地发现了环境的变化，赞许之声随之而来。

类似的故事经常在梁芷媚咨询的企业里发生，她认为，激励的关键是要帮助员工评估事情的隐性价值，引导员工看到事情背后的意义。而激励的效果要持续则靠追踪，企业通常不缺乏良好的制度、方案和工具，关键在于能否执行，能否坚持，这就要靠及时有效的追踪管理。

梁芷媚认为自己是一流的消费者，她在消费的过程中，如果发现企业的系统有问题，她喜欢顺正常的渠道去投诉，从而看这家企业的反馈系统和纠错系统。她发现，一些企业很重视客户服务，但因为内部的反馈系统和纠错系统有问题，所以，消费者依然不满。

消费者的不满很多不是来自前台的态度，而是企业的“规定”、“制度”，很少有人思考和检讨这些“规定”的目的是什么，是否合理，是否科学，甚至当消费者挑战这些“规定”的时候，也只是一口拒绝——“对不起，这是公司的规定”，连商讨的余地都没有，组织的官僚往往在于“路径依赖”。她说，如果一个企业缺乏反馈系统、纠错系统，将是一件很可悲的事情。

梁芷媚曾经给一家通信行业的供应商做顾问，有一次，她到西北考察市场，当地的大区经理听说梁芷媚要来，非常高兴，想借梁芷媚之力攻下某通信公司的一张大单。大区经理想方设法安排梁芷媚与某通信公司总经理见面。但总经理不认识梁芷媚，对此并没有兴趣，碍于情面，最后答应给15分钟的见面时间。

约好的时间过了半个小时，总经理才例行公事地出场。他与梁芷媚谈了15分钟后，意犹未尽，推掉了所有的见面，一直谈到中午吃饭。下午，总经理召集通信公司的管理层开会，邀请梁芷媚与他们进行管理上的对话和交流。晚上，总经理设宴款待，继续与梁芷媚探讨管理的问题与技巧。

大区经理私底下很激动地对梁芷媚说：“这些客户平时都很牛，要想请他们吃饭都不容易，你却能坐下来跟他们谈管理，是在帮助他们。这一招比送礼管用，你真的很厉害！”梁芷媚更为高兴的是，第二天中午，大区经理告诉她，上午与通信公司签订了近百万元的定单，虽然定单不算很大，却是一个值得庆贺的开始。

梁芷媚究竟与总经理说了什么，让对方很快改变主意而愿意洗耳恭听？她说：“具体的内容并没有什么特别之处，只不过自己的分析和判断切合企业的实际情况，提出的一些看法比较到位。”

梁芷媚认为，与客户建立学习型关系是成本最少、最有效的攻关手段。她引用张爱玲的说法是：你要给我很多很多很多的爱，如果你不给我很多很多很多的爱，就给我很多很多很多的钱。客户跟张爱玲一样，如果你不给他关爱，他就要很多很多很多的利益。

对于大客户，最好的礼物是协助他们成为一个优秀的管理者。建立学习型关系的目的是为了帮助下游客户的成长和成功，给客户提供智慧上的支持，在成人之美的过程中形成双赢的战略联盟。

顾问项目所到之处，往往都关乎企业改革。而每一次改革，总有高受益者，也有低受益者。低受益者通常有很多抱怨，负面言论很多，有从众心理的人容易受负面影响，从而影响改革的效果。

内地一家上市企业为了提高竞争力，实行竞争上岗，这在1999年还是当地企业界的新鲜事。竞争上岗意味着一部分人会被转岗甚至淘汰，一些被列入调整名单的人故意在公众场合散布谣言，于是，“公司即将倒闭”、“财务出现了问题”等各种流言蜚语也就在企业内外蔓延开来，一时间，人心惶惶，连一些经过竞争上岗的管理层也开始猜测和动摇。

梁芷媚在公司的中高层管理会议上，首先问大家为什么公司要改革？指出很多人的观念是“不到破损不堪，绝不轻言修补”——不到最后关头，绝不轻易改变。在一些人看来，改革通常意味着厄运的降临，是公司关门解散的代名词。她讲起通用电气董事长韦尔奇的故事，韦尔奇上任的时候，通用电气的各项业务蒸蒸日上，但是他毫不犹豫地进行企业架构重整和裁减人员，后来的发展证明了韦尔奇的远见。有了案例的佐证后，她告诉大家，改革不是因为不行了，也决非迫不得已的办法，而是希望企业更好，建立更强的核心竞争力。对一家基本健康、运转良好的大公司进行大改变——对没有坏的东西进行修理，这恰恰反映了高层领导的远见。她接着引导大家去分析企业未来的机遇和挑战。

这是一次头脑风暴会议，梁芷媚让管理者重新审视公司的改革，真正明白了改革的价值和意义，消除了流言带来的猜忌和不安，从而更加坚定了改革和发展的信心。

这件事引起了梁芷媚的思考，流言是永远存在的，但企业里的员工容易受影响，根源在于员工对公司的不信任，决策与执行的关系没有厘清。她在年底发表了一篇文章《经理永远是对的？！》，在企业界引起了激烈的争论和很大的反响。

她的文章这样写到：如果把企业比喻成茫茫商海中的一条船，老板便是船长，负责决策、掌舵，员工是船员，负责执行、划船。假设划船者能力很强，划船的工具很先进，但是当船长命令向东走的时候，有人认为应该向西，有人主张向南，更有些人认定了北面，于是各自只按自己认为正确的方向划，最终的结果就是在原地打转。如果大家都树立了“船长永远是对的”观念，当船长指向东的时候，大家目标一致，齐心协力，哪怕没有工具，只用手划，也会慢慢靠近既定的目标；万一中途发现方向错了，迅速调头，迎头赶上也不会很难。

她在文章上指出：我们的一些员工总是习惯于花心思在公司的战略问题和决策问题上，却很少下功夫在自己的战术方针和行动方案上。作为员工要把焦点放在如何不折不扣的执行上面，做一流的追随者。老板负责做对的事情，员工负责把事情做对。

从1999年开始，梁芷媚就在不同的企业不遗余力地推行执行文化，她认为执行文化实质是团队亲密合作的文化，是团队围绕目标的快速反应的文化。

在培训中，梁芷媚会问学员：你最重要的4个角色是什么？你会为这些角色做一件什么事情？她对自己的角色定位把握很准。正因为善于找到角色的关键点，她轻松地解决了职业经理人与老板之间的对立和冲突。

她在给一家高科技公司担任顾问的时候，老总交给她一项“特别”任务——处理研发部的“钉子户”。“钉子户”是公司创业期的老员工，对企业创业做出了突出贡献，又是研发高手。后来他与公司老板发生意见分歧，经常在员工中大发牢骚，挑公司的刺，还多次在会议上与老板唱对台戏。他的大胆和无所畏惧使得一部分员工追随左右，被他们视为“英雄”。

梁芷媚知道老板尽管十分恼火，还是很惜才，就尝试去改变“钉子户”。她约这位研发高手见面，问他：“你最大的优点是什么？最大的缺点是什么？”对方一愣，沉吟片刻后说最大的优点和缺点都是为人真诚、讲义气、够朋友。梁芷媚听完，不客气地说：“你知道我怎么看你吗？你很学生气，还很孩子气！”对方十分诧异，即而发出冷笑：“我工作15年了，孩子都7岁了，你居然说我学生气？！”一脸的不屑。梁芷媚不动声色，继续问他：“如果你是企业的老板，你希望员工是什么样的？”对方尽管心里不快，在顾问面前还是没有发作和抽身而走。他列出了自己的标准：有责任、有能力、可以信任……梁芷媚话锋一转：“那你刚才的优点是企业的标准吗？”对方陷入了沉思。接着梁芷媚不断激发他，让他将一个职业人的素质全部写出来。谈话结束的时候，对方不好意思地说：我确实觉得原来自己很孩子气。后来，这位员工变得谦虚和正面，不再随意发牢骚，顶撞的事情也很少发生了。

根据这个真实的故事，梁芷媚写了一篇题为《职业人与自然人》的文章，在专业刊物上发表后产生了较大的影响。其中，深圳有家IT企业看到这篇文章后，专门在企业内部组织员工学习，写读后感，讨论如何令员工职业化。

梁芷媚认为，几乎每个企业的员工守则里，都强调“德才兼备”，对于“德”的诠释，有些企业还仅仅停留在教育员工做一个好人上面，其实，绝大部分员工都是好人，没有多少邪恶之徒，但好人不一定是好员工。《职业人与自然人》讲的就是职业素养的问题，这是亟需跟员工区分清楚的。长期以来，人们最大的误区之一就是把自然人的价值观与职业人的价值观混为一谈。家族企业为什么不容易做好、做大，最大的障碍之一也是两套价值观在企业并行，做人与做事难以分清。

梁芷媚从大学迈入社会后，开始撰写一些随想式的文章，并以“上官楼兰”的笔名在《万科周刊》等刊物发表，其中的主题基本上是讲述生活中的趣事，像《广州女人》、【奶奶】、【牛的故事】等。从1998年开始，她尝试着将管理的心得写出来，并在一本管理杂志上主持“经理人信箱”专栏。随着她在培训和管理上的深入和积累，她的管理思想和文笔也逐渐成熟和老道，看问题的角度和深度常常会赢来读者的喝彩。同时，《读者》、《南风窗》、《羊城晚报》、《智囊》等国内几十家传媒纷纷转载她的文章。

近年来，她不时应邀在国内一些公开论坛发表演讲，所到之处受到热烈欢迎。山东一家大型国有企业将她讲课的一些经典术语配上漫画张贴在职工食堂，并把“请梁芷媚讲课”作为对优秀营销队伍的奖励。梁芷媚讲课深入浅出，能把深奥枯燥的流程、绩效演绎得通俗易懂，便于操作。听过她讲课的人有满屋子的生产工人，也有清一色的博士群体。

梁芷媚虽然总是谈论企业中的问题，但她本人是一个轻松快乐的人，好奇心重，喜欢有趣的事情，她在朋友圈里绰号叫“才女”。她做顾问项目口碑很好，很多人觉得她仿佛天生就是应该做这个行业的。

这些年她常常带着一帮MBA、博士为企业提供服务。经常有人请教她为什么能够这么了解中国的国情民性，掌握企业的动脉，梁芷媚归功于从小到大对文学的热爱，在小说中她读懂了人性。在深大读书的时候，她在心理行为指导中心勤工俭学，学校给她在图书馆提供了一个场地，由她建立一个阅览室“青年园地”。在这个阶段，她阅读了大量的文学、哲学和心理学书籍。

1986年，读大学二年级的梁芷媚被学校派到北京考察四通集团，这是她与大型企业的第一次近距离接触。没想到多年以后，她却走上了培训和顾问的道路，在智慧产业实现自己的梦想和人生价值。回想起深大的经历，她说最大的感触就是几乎每个学期都会有偶像，老师们带来的新鲜观念常常让她甘之如饴、叹为观止。

梁芷媚大学毕业后进入平安保险，在总经理办公室负责公关宣传。她最佩服的人有两位，一位是全球著名的管理大师彼得杜拉克，一位是平安的董事长马明哲，马明哲超常的学习能力、超前的思考方法和经营策略，深深地影响着在他身边工作的梁芷媚，她在这段时间的收获是增强了眼界和见识。

梁芷媚非常怀念在平安保险工作的日子，96年开始，她在广州平安担任业务总监，管理300多号人，练就了深厚的管理功底。在那个阶段，她师从一群境外的专家顾问，掌握了大量西方管理的方法论， 她觉得西方的管理就像西医一样，让她懂得用工具和方法来解剖企业的病理。

对梁芷媚冲击最大的是1994年的一场车祸。凌晨3点，车祸在天津郊外发生，坐在前排的大学老师杨志芳不幸严重受伤。梁芷媚坐在后排，奇迹般地没有受到任何伤害。宽宽的马路上空无一人，只有高速前行赶夜路的货车，没有人愿意停下来帮助她们，最后她站在马路中央才拦下了一辆货车。在寻找医院的途中，梁芷媚紧紧地握住老师的手，感觉到那只手由热慢慢变冷。那时候想了些什么，做了些什么，她后来全忘记了，但是由热变冷的感觉却刻骨铭心。

老师是位心理学家，一位年轻漂亮、才华横溢的女性。眼睁睁地看着老师离去，梁芷媚痛不欲生。

这场飞来横祸给她的冲击是痛彻心肺的，也让她重新思考人生的意义，她在一次接受传媒的采访中谈到：生活对我来说，没有什么可抱怨的，这个世界上每天有那么多的人失去生命，失去健康，而上天不但恩赐我平安健康，还给予我诸多能力，如果我不好好生活，不但辜负了上天的厚爱，也对不起那些失去生命的人。生命就是体验，我要活好每一分钟，并让我周围的人因为我的存在而更快乐。

“活好每一分钟”并不一定是选择最优的活法，而是快乐地享受每一分钟。她有一个三三理论，希望时间的分配是这样的：三分之一工作，三分之一学习，三分之一生活。

梁芷媚常常笑自己有好为人师的习惯，有恨铁不成钢的紧迫感。也许，因为没有能力抓住渐渐消逝的生命，没有机会回报恩重如山的老师，醒悟后的梁芷媚不会轻易放过成就他人的机会。她一直在用智慧温暖着别人的人生和自己的快乐，在更大的范围内播种着生命的希望和活着的价值。