更新时间：2023-11-29 22:27
横向价值链分析简单地讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其他企业获利更多。企业通过横向价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
横向价值链分析：这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
横向价值链分析强调竞争对企业战略的影响，以及由于为获得竞争优势而进行的投资决策问题。其目的在于通过产品创新、技术开发、优质服务等形成差异，或使总成本最低，获得竞争优势。
横向价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。横向价值链分析主要包括决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。此外，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。
横向价值链将企业作为一个整体进行考虑,所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。将企业作为纵向价值链与横向价值链这样两个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是可以将一些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点在于由于各种价值链之间存在的复杂联系,使得各个问题的研究之间必然存在一定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。
（1）产品的价格和数量
某一企业的定价以及产量的变化都会对其他企业产生影响，从而引发其他企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用力可以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。这就是说一旦产业内部平衡关系由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平衡，这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。
（2）技术开发的方向
进行横向价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向 ，以有利于竞争优势的取得和保持。
（3）采购和销售
采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿地确定，它也需要企业进行横向价值链分析，确定与竞争对手采用相同、类似还是不同的渠道和方式。
（4）服务
是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动可以增加或保持产品价值，也是企业差别化竞争优势的一个重要来源。
同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链条即是横向价值链。横向价值链上的企业关系首先表现为竞争关系。对企业而言，基础业务是存贷款，可替代性强，利率的可选择性较小，只有通过提供独特的、无法被替代的产品或服务才能在激烈的竞争中胜出。其次，企业之间的关系表现为合作关系。各企业的比较优势不同，强强联合或者取长补短，才能更有效的配置资源。横向价值链分析可以帮助企业明确业务流程、市场营销、客户服务等方面存在的优势、劣势以及外部存在的和潜在的机会与威胁，为确定竞争战略和发展方向奠定基础。
现实中，三条价值链并不能被机械地划清界限，它们相互交叉，相辅相成，共同为提升企业核心竞争力服务。其中改善内部价值链是基础，作为其延伸的纵向价值链和横向价值链的完善必须落实到价值链分析的基点中。而内部价值链的优化又会强化纵向价值链和横向价值链。对三条价值链的分别讨论，有助于理顺企业与关联者的关系，明确企业的市场定位。
模拟竞争对手的成本
（1）模拟竞争对手成本的内容。模拟竞争对手的成本时要发现竞争对手的成本优势存在于哪些地方，可以从四个方面进行模拟：
（1）模拟产品种类。即假设本企业生产竞争对手的产品，成本会如何。产品不同，对生产工艺和技术的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。
（2） 模拟生产地点。即如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本会如何。生产地点不同，企业获得各项投资要素的地点也就不同，投入要素的价格和运费都会发生变化，因此这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。
（3）模拟劳动生产率。即如果本企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样的。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过劳动生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间在劳动生产率之间的成本差别。
（4）模拟生产规模。如果本企业的生产规模与竞争对手的相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响主要也是反映在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。
企业通过同时考察若干个竞争对手从而可以提高对竞争对手成本估测的精度。几个竞争对手所披露出来的信息可以用来和其他竞争对手所披露的信息进行交叉核对，并用来监测某项特定价值活动的规模曲线或其他成本模式的一致性。事实上，分析一个企业的成本曲线和确定竞争对手的相对成本常常会是一个反复进行的过程。
（2）分析竞争对手成本差异的原因。竞争对手之间的成本差异常起因于如下几个方面：①原材料、零部件、能源和向供应商购买的其他项目所支付的价格差异。②厂房设备的构建年限及基本技术方面的差异（因为竞争对手们常常是在不同的时间投资于厂房和关键设备，其设施常常有不同的技术效能和不同的固定成本，老设备常常效率低。但如果这些设施构建价格便宜或是获取费用低廉的话，与现代设施相比可能仍具有相当的成本竞争力）。③由下列原因造成的内部经营成本上的差异：与不同规模的厂相联系的规模经济、学习和经验曲线、不同的工资率、不同的管理费用水平、不同的税率等。④竞争对手受到通货膨胀和汇率变动的影响所发生的差异（如发生在跨国公司的全球性行业的竞争对手）。⑤营销成本、销售与促销费用、广告费用上的差别。⑥运进与运出成本上的差别。⑦批发零售渠道成本上的差异。
对于一个要在竞争上取得成功的企业，其成本必须与那些竞争企业的成本一致。然而当企业与竞争企业的产品有差别的时候，有些成本差异是正常的，要使成本具有竞争性，并非要求行业中每个企业的成本都要相等。但一般来讲，企业的成本比低成本生产者高的越多，其市场状况就会变得越脆弱。如果存在着许多成本差异的机会，企业必须关注其与竞争对手相比的成本态势。