2013年欧航集团更名为空客集团，其子公司空中客车（简称“空客”）公司名称保持不变。

1997年12月英、法、德三国政府出于欧洲合作成功经验（特别是空中客车集团的成功合作经验）、民用领域的强大优势和来自美国威胁三方面的考虑，号召各自国家的大型企业进行整合，并于1998年3月出台了有关工业重组和整合的详细计划和时间表，三国联合宣布了成立欧洲航空防务及航天公司（EADC）的第一份报告，并得到空中客车4个合作伙伴的回应。当时这一报告还分别提交给了瑞典的萨伯公司和意大利的芬梅卡尼卡公司，以便他们进行政府间的磋商。1998年7月9日，6国（英、法、德、西班牙、瑞典、意大利）工业部长都要求尽快解决整合相关事宜，并于当年11月底出台了第二份报告。但在第二份报告中，讨论远没有到达实质性的谈判阶段，这期间只是交换思想和对可能的收益进行一般性讨论。从这里可以看出，欧洲重组过程的复杂性。在第二份报告中，6国公司在以下方面达成共识：最终的目标机构将是一个单独的综合性公司，即EADC；

EADC的核心业务应该包括：民用及军用运输机、作战及军用飞机、直升机、空间发射装备及轨道设施、卫星及卫星运行、制导武器及防务及航空航天系统；

EADC的业务目标将按照经济及财政业绩原则确定，股东价值是主要的目标，并且每个业务部门应该实现其门值利润率；

EADC将作为一个单一实体进行管理，完全拥有所有资产和资源。管理机构分三个部分：总部中心职能部门，负责中心财务、管理协调、集团战略和政策；业务部，包括业务部门及相关资源和资产；国家实体部门，负责处理与各自政府的关系；

股东权益将按三个原则支配：任何一方不能行使权力控制业务；建立保护措施防止权益受到侵害；分散式股东相对于集中式大股东处于平等地位。

在第二份报告中，有关其它问题没有提供答案。其中包括：

关于业务范围，6国在讨论将弹道导弹（仅由法国航宇制造）和支线飞机（DASA和Saab刚刚剥离这一业务）作为核心业务这一问题始终不确定。另一个突出问题是达索航空公司的集成，达索公司提出的先决条件是要将所有欧洲战斗机业务都集成到EADC中来。

在具体执行方面还引起采取哪种模式的争议。被考虑的几种模式包括：

第一种方案是以空中客车为主扩展公司，即未来空中客车集成公司将是控股公司，随后相继或同时集成其它业务部门，形成其子公司；

第二种方案是最初建立一个EADC空壳，以后陆续建立分部门；

第三种方案尤其为BAe公司推崇，即将所有核心业务部门同时合并到未来公司中去（其它部门可以处于暂时过渡状态）。

大多数合作者都能接受最后这种方式的合并，因为这样即快又明确。但是，他们也知道要想一步完成6个国家的合并太复杂了。因此，BAe、DASA和Saab公司偏向于渐近方式合并，即开始先合并两到三个公司。法宇航公司接受了这一方案，但坚持第一阶段合并至少三个合作伙伴，这三个是BAe、DASA和它自己。CASA和芬梅卡尼卡提出异议。

最后的问题是如何保护目前股东的权益以及EADC的股东基础结构应该什么样。由于形式复杂且不确定，因此，这些观点不可能达成一致。当时，法宇航、CASA和芬梅卡尼卡的私有化已经宣布，或者提交，但还没有完成。而已经私有化的集团在股东结构上又有很大的不同，如BAe的股东较分散、DASA则拥有私人大股东，萨伯公司则介于两者之间。因此，股东们对如何运作的想法还在变化着，戴姆勒·克莱斯勒公司、法国政府和法宇航等公司的新股东主张将其持有的股票转成EADC的股票，DASA和法宇航各自保留直接或间接拥有EADC的股票，从而不使其股票跌价。BAe和萨伯公司不同意这种做法，因为他们害怕这样会损害他们自己分散式股东的利益。

大多数公司还是赞成直接进行业务合并的方式，但是面临一个棘手的问题是：股权分配和责任以及与本国政府的关系。所有这些问题在不同国家的公司间很难解决。尤其是其中的两个主要成员BAe和DASA还有幕后动机。具体的问题是谁将第一个合并，并且与谁合并。对于小公司来讲，他们不希望大公司合并将其抛开，而对于大公司来讲，它不允许自己被另外两个合并的公司所孤立。

首先担心被孤立的是法国工业，因为其私有化及重组进程相当慢。但是，欧洲有关建立EADC的讨论已经开始，而法国的防务工业前景仍然很不明朗，有关私有化问题还激烈地争论着。1996年初，法国提出围绕两个支柱产业，即电子和航空航天，组成联盟的想法，据此对私有化公司汤姆逊-CSF和法宇航进行重组。然而，这一努力最终宣告失败。1997年春天，DASA由于对法国在欧洲工业界的领导地位产生怀疑，加之不满于其改革的步调太慢，决定放弃与法宇航的结盟，而与私营企业Matra Hautes Technologies公司（Lagardere group的防务分公司）结成同盟。随着这一联盟的逆转，法宇航公司，作为空中客车、阿丽亚娜及欧洲直升机的真正领导者，在欧洲航空航天工业内部被割离。

正如法国所担心的，1998年初，BAe和DASA开始讨论有关首先合并的问题。由于它们在公司运行机制方面的共同特点，这一重组过程看起来更自然。BAe和DASA都参与了主要的欧洲项目--空中客车和欧洲战斗机，而且可能更重要的是，他们具有同样的经营理念，都把股东利益作为绝对优先考虑的因素，公司中无国家参股。因此，我们不难理解BAe和DASA公司对法宇航公司中政府持股进行排斥。他们所有的行动表明他们能够建立以他们为主的、完全私有化的集团。但是，英、德谈判中最难的地方是他们公司的规模不同。如何能够在公司规模不同的情况下享受同样权力、持股结构如何安排等。尽管有这些困难，谈判于1998年末还是取得了很大进展。

但是，在谈判进行到第11个小时的时候，BAe和DASA的和睦关系出现问题。英国GEC公司宣布销售它的马可尼电子系统公司，极大地诱惑了BAe，因为BAe如果收购马可尼公司，会使它从平台制造商过渡到拥有设计和制造重要平台系统技术的巨头。这不仅表明其今后市场份额将有很大提高，而且减小了与其它平台制造商生产上的差距。最重要的是收购马可尼公司，使BAe公司摆脱了对沙特阿拉伯合同的依赖，获得直接进入美国市场的机会（马可尼公司在美国有一家分公司，名为Tracor）。

随着BAe公司以77亿英磅收购了马可尼电子系统公司，这一变化严重地破坏了英国公司与DASA的关系。这一结果清楚表明英国和德国合并的谈判失败。随着其营业额高达174亿英磅，BAe公司成为当时欧洲最大的公司（法宇航-Matra为116亿英磅，DASA为98亿英磅）。这一平衡在经营战略和政治敏感上都对EADS未来重组过程产生了重要影响。

BAe公司和DASA之间谈判的失败结束了英、德合作的可能，同时也为西班牙和法国带来新的机遇。虽然DASA是跨大西洋沿岸（不是跨欧洲）的领导者，看起来更适合与美国联盟，但是DASA由于没有找到适当的合作者，加之巨大的政治和法律障碍使跨大西洋联盟很难。同时，法宇航与Matra的合并及私有化的完成，改进了法宇航-DASA之间的关系（两者关系自1997年就一直不太好）。另一方面，在欧洲又有了新的机遇。西班牙政府将私有化作为其政策的一部分，努力将其它国家拥有的CASA公司与欧洲伙伴实现结构上的集成。在1999年6月巴黎航展期间，DASA和CASA两公司签署了意向书结成联盟。由于两公司的规模不同，联盟看起来有点象CASA被收购。然而，这一联盟的重要性在于，一是两个国家级的大型公司第一次决定合伙经营他们的业务；二是它从根本上改变了DASA公司相对于英国和法国伙伴的地位。CASA公司在6个欧洲公司中虽然是规模是最小的，但出于战略上的考虑，它参与空中客车和欧洲战斗机项目。因此，新的DASA-CASA集团在两个欧洲合作项目中扮演相当重要的角色（在欧洲战斗机中占43%，在空中客车中占42.1%）。

然而，1999年6月巴黎航展以后，德国-西班牙协议很快就由另外一个事件所压倒。法宇航-Matra与DASA在西班牙不知情的情况下密谋合并一事。法国方面进一步加快私有化进程，法国政府成为Lagardere的一个股东，表明其希望与德国合作的诚意。

正当人们期待着DASA-CASA宣布联盟时，事实上，1999年10月14日，法国-德国联合宣布建立了第一个跨国家航空航天及防务公司--EADS公司。但至此重组并没有停止，正如我们所看到的，法国-德国很快再次与西班牙伙伴开始谈判，这些努力使CASA于1999年12月2日签署加入EADS协议。

EADS作为法-德的一个实体的成立，正式成立于2000年7月，并成为当时排在波音之后的世界上第二大航空航天及防务公司，并成为排在BAE系统公司之后的第二大武器制造商，而且公司还开发和销售民用和军用飞机，以及导弹、空间火箭和相关系统。EADS在大多数欧洲项目中起到重要作用。它的业务覆盖所有航空航天领域，其中包括：

民用航空。在空中客车公司，EADS拥有未来综合公司（AIC）和飞机装配线的80%的股份。这一业务占新组建集团营业额的近一半。

军事航空。EADS在欧洲两个最重要的项目中都有份额。在欧洲战斗机项目中，法宇航-Matra集团公司的达索航空公司占有45.76%的份额，DASA和CASA各占30%和13%。

航天。由于法宇航-Matra和DASA的合并，EADS拥有新欧洲航天公司75%的资产，EADS还成为阿丽亚娜公司的主要私人股东，占有25.9%的股份。使其在世界航天资产重组过程中地位得到巩固。

导弹。法宇航-Matra将其在Matra BAe Dynamics(MBD)的50%股份和在Euromissile中的股份带进EADS，而DASA则将它在Euromissile中的股份以及它的子公司LFK的股份带进EADS。

除了以上五个核心业务以外，DASA的防务电子业务、法宇航-Matra的支线客机业务和CASA的轻型军用运输机业务也带进了EADS。2003年11月，EADS宣布与日本公司合作共同开发更大、更快及更安静的高超声速运输机，以代替协合式飞机。另外，EADS还是国际空间站的主要贡献者，计划于2007年向国际空间站交付哥伦布空间实验室。近年开发的主要项目包括：欧洲战斗机、自动转移航天站、A400M军用运输机、空中客车A380、欧洲直升机等。

EADS的股东级别分两级：

法国部分，由国家控制持股公司的50%，另外50%由Lagardère SCA（37%）和法国机构投资商拥有。

第二级分别是法国控股公司，戴姆勒克莱斯勒公司和Sepi组成的联合控股公司，占EADS股份的65.5%。其中法国和德国各占30%，Sepi占有5.5%。剩余的34.5%则在巴黎、法兰克福和马德里股票交易所出售。出于财务上的原因，EADS总部设在荷兰。

为了保持DASA和法宇航-Matra在EADS中所占股份的均等，戴姆勒·克莱斯勒公司在合并进EADS之前进行了资产重组，使戴姆勒克莱斯勒公司在股票市场占有份额达到30%。在法国方面，EADS的15%股权在政府手里，11.1%由Lagardère集团拥有，另外3.9%由投资者拥有。Sepi贡献了CASA公司的99%股份换取了EADS的6.25%股份。但他国资金的注入将西班牙的股份稀释，从而使其股份最终占有率变为5.5%。至2004年12月止，各方持股率基本维持不变，但有报道称，三个股东打算在2006~2007年卖掉他们的股份，其中戴姆勒·克莱斯勒公司希望将额外资金用于投资它的核心业务，Lagardère集团希望从防务航空航天公司撤出股份。

可以看出，在EADS中法德的平衡是该股东结构的核心。它们中的任何一方不能完全控制EADS，双方享有同等权益的原则是神圣不可侵犯的。如果其中一个股东希望卖掉股份，只能上市操作，不改变EADS内部权力。也就是说，股份与投票权无关。此外，法国和德国股东有优先认购权。

EADS的组织机构中没有设立监督委员会，但是有一个董事会和一个执行委员会。集团的业务分为5个分部，两个由法国领导，两个由德国领导，另一个由西班牙领导。公司有三个职能中央总部（财务、战略和市场）。分部的领导和总部的职能人员形成一个执行委员会，由两名CEO领导。当时成立EADS时的管理结构见图2。

中央总部职能部门的领导由22名高级行政人员组成的综合小组提供支持。如果在业务管理方面出现不同意见，问题则被提交董事会，然后再转交两名主席。为了建立EADS公司，法、德和西班牙各方都做出了很大让步。从管理结构图中可以看出，法德势力的均衡状态以及西班牙作为相对中立的角色。

经过整合后的几年发展，EADS取得了骄人的业绩，2004年总收入达317.61亿欧元，位于军工百强排名第7的位置。短短4-5年时间，EADS已经从一个主要平台和装备制造商过渡到能够满足政府需求的集成系统的全球供应商。自从成立以后，公司每年都将收入的6~7%自筹资金用于研发工作，这一比例远远高于同行竞争者，加上客户投入的研发资金，大约是其它同行的两倍，这些投资是确保未来竞争的首要条件。公司的研发人员共有600人，分别位于巴黎、图卢兹、汉堡、慕尼黑和莫斯科，他们之间能够知识共享且协同工作。

另外，EADS还继续致力于通过合作和并购扩展业务范围，他们认为国际合作是研发成功和实现经济可承受性的途径之一。2004年，公司启动了先进技术创新计划，在全球范围内培育技术、研究和开发的创新，另外还与中国和新加坡建立合作研发计划。为了进军美国国防市场，两年前成立了EADS北美公司，公司成立后首先通过集成11个在美国的EADS子公司成为一个新的机构，完成了进军美国市场的第一步战略，而后于2004年通过收购Racal仪表公司进入美国市场开发战略的第二阶段，即通过收购活动实现业务增长的核心战略。2004~2005年，EADS还通过实施在美国建厂，解决美国就业的战略在美国扩展业务，如KC-330加油机和欧洲直升机都在美国建立了生产厂，为进一步打开美国市场、实现其下一步战略提供契机。